Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Экономика->Реферат
С первых дней существования молодого независимого Казахстана малому бизнесу отводится одна из ведущих ролей в формировании его рыночной экономики, а п...полностью>>
Экономика->Реферат
Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соотв...полностью>>
Экономика->Реферат
В процессе работы проведены следующие исследования и разработки: определены теоретические основы государственного и рыночного регулирования земельных ...полностью>>
Экономика->Контрольная работа
Как показывает опыт промышленно развитых стран рыночная экономика — это экономика предпринимательства, а развитие малого бизнеса важнейшее условие пов...полностью>>

Главная > Курсовая работа >Экономика

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл.1).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы

Системы грейдов

1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие

2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу

2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)

3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах

4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)

4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Глава 3. Этапы построения системы грейдов.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

  • навыки;

  • знания;

  • способности;

  • ценность;

  • сложность;

  • обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы (табл. 2):

  • управление сотрудниками;

  • ответственность;

  • самостоятельность в работе;

  • опыт работы;

  • уровень специальных знаний (квалификация);

  • уровень контактов;

  • сложность работы;

  • цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

A

Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C

Координация действий рабочей группы (2–3 человека)

D

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

A

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E

Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

A

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D

Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E

Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

A

Опыт работы не требуется

B

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C

Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D

Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F

Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B

Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C

Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D

Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E

Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F

Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

A

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E

Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы

A

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F

Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки

A

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E

Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Система менеджмента качества на предприятии методология и реализация на примере ТОО Derbes

    Дипломная работа >> Маркетинг
    ... системы мотивации сотрудников, системы грейдов, системы оценки персонала, усовершенствование системы обучения персонала, создание системы ... организацией системы менеджмента качества на предприятии. 3. Пути совершенствования системы менеджмента качества на ТОО ...
  2. Заработная плата на предприятии, ее анализ, направления совершенствования оплаты труда

    Реферат >> Финансы
    ... кадров на предприятии. Глава III Направления совершенствования форм оплаты труда. 3.1. Внедрение системы грейдов. В ... системы грейдов в признаках компенсируемых факторов. Данные о размере заработной платы формируются на основании действующего на предприятии ...
  3. Формы и системы оплаты труда (4)

    Дипломная работа >> Экономика
    ... установление зарплаты конкретному сотруднику Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно: ... . Формы и системы оплаты труда, реализация системы. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда ...
  4. Организация службы управления персоналом на предприятии

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. Система управления персоналом на предприятии. Предприятие (организация, фирма), будучи ... вилка должностных окладов для каждого грейда . Например : менеджер : 1 категории (работающий в компании ...
  5. Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации персонала на предприятии

    Курсовая >> Остальные работы
    ... материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения ... как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. Комплексная ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0018110275268555