Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Реферат
Рынок услуг рассматривается в единстве с товарным рынком как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики. При этом рыно...полностью>>
Менеджмент->Реферат
При правильной организации реклама очень эффективна и способствует быстрой бесперебойной реализации производимой продукции. За счет этого ускоряется в...полностью>>
Менеджмент->Курсовая работа
Производительность труда характеризует эффективность затрат живого конкретного труда, создающего потребительные стоимости и определяется выработкой пр...полностью>>
Менеджмент->Курсовая работа
Анализируя процесс общения мы на каждом шагу убеждаемся, что общение – это коммуникация, т.е. обмен мнениями, переживаниями, соображениями, настроения...полностью>>

Главная > Курсовая работа >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

2.2 Концепція навчальної організації

Термін „навчальні організації” (learnіng companіes), що широко поширився в Європі і США в 1990-і рр., в Україні став відомий недавно. Одна з відомих у нас концепцій навчальної організації належить американцю П. Сенге. Інша, "європейська", була розроблена декількома авторами: Т. Бойделом, Н. Діксоном і П. Сенджем.

Навчальні організація - це не нова модель побудови і розвитку компанії, а скоріше комбінація передових управлінських інструментів, зведених воєдино.

Концепція П. Сенге базується на п'ятьох "уміннях організації".

Перше "уміння" - майстерність в удосконалюванні особистості. Хоча в бізнес приходять енергійні люди, мало хто з них досить довго залишається "на підйомі". Більшість починають берегти сили і вже до 30 років утрачають відданість до справи, почуття особистої значимості і наснага. Однак лише деякі компанії заохочують своїх співробітників у русі вперед, інші в результаті мають невикористані ресурси, що пропадають.

Друге "уміння" - це інтелектуальні моделі. Моделі як стереотипи у відношенні різних управлінських ситуацій так само укорінені в нас, як і чисто побутові. Саме тому багато гарних управлінських ідей так і залишаються не втіленими в життя.

Третє "уміння" - це загальне бачення. Багато керівників не додають значення тому, що їхнє особисте бачення розвитку організації не зрозуміле і не поділюване всіма співробітниками. На думку П. Сенге, завдяки загальному баченню люди учаться не тому, що їм так веліли, а тому, що їм цього хочеться.

Четверте "уміння" - це групове навчання. Однак у даному випадку мова йде не тільки про тренінги чи семінари, але і про вільний обмін думками в групах - діалозі. П. Сенге думає, що саме діалог між співробітниками приводить до таких прозрінь, що можуть бути абсолютно недоступні для кожного окремо.

П'яте "уміння" - це системне мислення. Без цієї дисципліни всі інші уміння залишаються розрізненими прийомами, модною новинкою науки управління. При цьому життєво важливо, щоб усі п'ять "умінь" розвивалися не по окремості, а системно.

Навчальна організація припускає, що навчання - не просте нагромадження знань, а осмислений розвиток уміння їх використовувати. Є багато думок щодо властивостей, якими повинна володіти організація, щоб вважатися „навчальною”. Автори "європейської" концепції дають 11 характеристик навчальної організації.

1. Навчальний підхід до вироблення стратегії. Стратегія і політика компанії розглядаються як процес, що безупинно протікає. Бізнес-плани постійно міняються, удосконалюючись з урахуванням виникаючих факторів.

2. "Партисипативна" політика управління. Працівники організації беруть участь у виробленні стратегії і політики компанії. Політика організації відбиває цінності всього колективу, а не тільки її топ-менеджменту.

3. Інформаційна відкритість. Інформація в більшому ступені використовується для розуміння прийняття правильних рішень, що відбувається в цілях, а не як підстава для винагороди чи покарання.

4. Облік і контроль діяльності організації. Системи обліку, бюджетування й аналізу будуються таким чином, щоб вони були корисні в процесі навчання й удосконалювання людей. Фінансові системи будуються таким чином, щоб кожен працівник почував відповідальність за ті ресурси, що знаходяться в нього в розпорядженні.

5. Внутрішній обмін послугами. Кожен підрозділ і поставляє, і споживає послуги. Підрозділи, відділи, секції мають реальні можливості для того, щоб діяти за своїм розсудом.

6. Гнучкі механізми винагороди. Поняття "винагорода" розглядається ширше, ніж оплата праці. Усі працівники залучені в процес визначення оптимальних форм винагороди. Головний принцип визначення винагороди - внесок працівника в загальні результати діяльності організації.

7. Структура, що надає працівникам можливості. Підрозділи й інші "границі" елементів організації розглядаються скоріше як тимчасова структура, яку при необхідності можна змінити. Посади і ролі в організації розподілені таким чином, що створюють умови для експериментів і росту. Організація має звід регламентів і процедур, хоча вони і не мають визначального значення і завжди можуть бути змінені після відповідного обговорення.

8. Постійне "сканування" навколишнього середовища. В обов'язки кожного працівника входить збір інформації для організації про те, що робиться за її межами. На кожних зборах працівників розглядаються події, що відбуваються в їх бізнес-оточенні.

9. Спільні проекти організації і пов'язаних груп. Організація вибудовує партнерські відносини з постачальниками і споживачами послуг. Організація виступає ініціатором у здійсненні спільних проектів зі споживачами, постачальниками, не упускаючи можливості спільного навчання.

10. Клімат, що сприяє навчанню. Головний принцип роботи для кожного працівника організації - завжди прагнути до вивчення й удосконалювання того, що робиш. Кожен працівник має право на помилку. Працівники мають у своєму розпорядженні час, щоб обговорювати й аналізувати практику, учитися на власному досвіді.

11. Постійний саморозвиток кожного співробітника. На кожного працівника виділяється визначений бюджет для його саморозвитку; він самостійно вибирає необхідні для себе теми. В організації заохочується уміння брати на себе відповідальність. Індивідуальні потреби в навчанні кожного працівника - центральна ланка планування його кар'єри.

2.3 Сценарне планування як інтелектуальна модель організації процесу навчання персоналу

Кожен менеджер на практиці переконується, що часто кращі ідеї не доходять до впровадження, блискучі стратегії не реалізуються, експеримент може показати непогані результати, але поширення не одержить. Ситуація "рано радуватися" має причиною не слабку рішучість, відсутність волі чи системного мислення. У її основі лежать інтелектуальні моделі, що дозволяють швидко адаптуватися до змін.

Знайти "чарівну" формулу успіху значить законсервувати віджилу практику управління. Керівники автомобілебудування США десятиліттями були упевнені, що для людей головне в автомобілях - це стиль і обробка, а не якість і надійність. Але в міру того як виробники автомобілів з Німеччини і Японії впроваджували власні розробки в Америці думка, що стиль і якість сумісні, переваги американців мінялися. Віра у високе значення стилю була частиною стратегії успіху, якій дотримувалася компанія General Motors:

  • фірма робить не автомобілі, а гроші;

  • автомобіль - насамперед символ статусу, а тому стиль важливіше якості;

  • американський ринок автомобілів ізольований від іншого світу;

  • від робітників мало залежать продуктивність праці і якість машин;

  • кожен менеджер повинний знати про бізнес не більш того, що йому потрібно.

Автобудівники вважали ці принципи "чарівною формулою успіху на усіх часи", а виявилося, що вони придатні тільки за певних умов і на обмежений термін.

Недооцінка важливості інтелектуальних моделей стала причиною невдачі багатьох спроб впровадження в управління системного підходу. Один з провідних американських виробників промислових і будівельних товарів виявив, що його витісняють з ринку. Керівництво компанії звернулося по допомогу до фахівців з "системної динаміки", які вирішили, що джерело проблем – в управлінні запасами і виробництвом. Збереження масивної і дорогої продукції обходилося компанії недешево, і запаси готової продукції підтримувалися на мінімальному рівні, а обсяг виробництва скорочували при всякім зменшенні замовлень. Тому навіть коли виробничих потужностей було достатньо, служба постачань працювала повільно і ненадійно. За даними комп'ютерного моделювання був зроблений прогноз, що терміни постачань будуть рости не в період бума, а під час спадів, що суперечило здоровому глузду, але підтвердилося на практиці.

Керівництво компанії змінило управлінську політику відповідно до рекомендацій системників. Під час спаду експеримент спрацював; постачання стали більш акуратними, відновилася загублена частка ринку. Компанія відзначила важливість роботи створеної групи системного аналізу. Але зміна політики виявилося поверхневою, а поліпшення ситуації - тимчасовим. За спадом пішов підйом, і про удосконалювання служби постачань забули. Коли вибухнула ще більш сувора криза, менеджери повернулися до колишньої політики скорочення виробництва у відповідь на скорочення замовлень.

Чому зневажили успішними результатами експерименту? Тому що інтелектуальні моделі міцно уросли в традиції управління. Покоління керівників виробництва виховувалися на тім, що необхідно підтримувати низький рівень запасів, і навіть практичний успіх експерименту не похитнув звичної глибоко укоріненої інтелектуальної моделі.

Такий був гіркий урок для апологетів системного мислення і постачальників нових інструментів управління.

Але якщо інтелектуальні моделі здатні загальмувати навчання - законсервувати віджилу практику управління, імовірно, їх можна використовувати і для прискорення навчання? Виявилося, що в останні роки кілька організацій незалежно одна від одної проробили це питання. Розглянемо дії однієї з найбільших у світі Shell.

Компанія Shell унікальна в багатьох відносинах, що і перетворило її, на думку фахівців з управління, у природний полігон для експериментування з інтелектуальними моделями.

Філії компанії працюють по усьому світі і мають високий ступінь автономії. Менеджерам Shell із самого початку довелося навчитися управляти на основі консенсусу, оскільки не було можливості інакше управляти діями менеджерів, що представляли різні країни. В міру розширення компанії наростала і необхідність домагатися загальної згоди.

На початку 70-х років традиція управління на основі консенсусу була на грані краху. Але виникло нове розуміння ролі загальних інтелектуальних моделей, здатних стати основою для реальної згоди. "Якщо ми не впливаємо на відображення реальності в головах тих, хто приймає головні рішення, наші сценарії і плани залишаться усього лише благими побажаннями", - стверджував керівник системи планування Shell Пьер Вак в одній зі своїх статей у Harvard Busіness Revіew, присвяченій роботі з інтелектуальними моделями в компанії Shell. У той час група планування Shell розробляла нову техніку - "сценарне планування", тобто метод узагальнення альтернативних тенденцій розвитку. Плановики почали вбудовувати у свої сценарії прогнозовані потрясіння світового ринку нафти. Але менеджери на місцях, для яких і призначалися планові сценарії, рахували, що ці прогнози настільки суперечать передбачуваному росту, що просто не звертали на них уваги.

З цього моменту, писав Вак, ми перестали розуміти нашу задачу як складання документованих прогнозів. Ми вирішили створювати такі сценарії, щоб менеджери ставили під сумнів власні моделі реальності й у разі потреби змінювали їх.

Компанія вмонтувала управління інтелектуальними моделями в сам процес планування. Її менеджери як і раніше займаються традиційним плануванням. Але вони переосмислили роль планування у великій організації. Вони прийшли до висновку, що використання сценарного планування для прискорення навчання важливіше простого удосконалювання планування. Довгостроковий успіх залежить від процесу, у ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанію, ринки і конкурентів. Менеджери компанії зазначають: „Ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації”.

Важливо відзначити, що при сценарному плануванні досягнення згоди не є самоціллю. Багато інтелектуальних моделей здатні уживатися між собою. Деякі - ні. Але кожну варто розглянути і примірити до можливої в майбутньому ситуації. Для цього організація в цілому повинна бути орієнтована на істину, що вимагає визначеного рівня особистого розвитку. І потрібно усвідомлювати , що істина в цілому нам недоступна. Згода не може бути метою, але якщо процедура працює, вона приводить до згоди. Проте в такий спосіб люди діють більш згуртовано, чим коли їх примушують прийти до згоди. При такому підході не виникає почуття гіркоти, неминучої там, де люди відчувають свою правоту, але не можуть неї довести. Як стверджують фахівці компанії - "Виявляється, усім набагато краще, коли кожний здатний довести свою правоту, навіть якщо потім буде реалізований інший підхід; тоді процес навчання йде вперед і усі діють спільно".

Отже, ми можемо констатувати, що сценарне планування поклало абсолютно новий підхід у самому процесі навчання в організації. Та сам процес відбувається у творчому руслі із залученням великої кількості експертів.

Організації варто не тільки піклуватися про те, щоб її люди опановували новими навичками, але і вводити організаційні зміни, що вимагають застосування цих навичок на практиці.



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Контролінг на підприємстві

    Конспект >> Менеджмент
    ... планів. Сценарний анал ... організаційного і технічного рівня виробництва і виявлення внутрішніх господарських резервів. Тактичне планування ... цього сприймаються як засіб для ... підключення устаткування, навчання персоналу тощо. ... Оборотність, прискорення якої сприяє ...
  2. Моделі і механізми впровадження маркетингу в діяльність органів місцевого самоврядування

    Научная работа >> Маркетинг
    ... ресурсів, прискорення їх обороту ... органів місцевого самоврядування щодо планування, організац ... якій нагромаджено безліч проблем як фінансово-економічного й управлінського, так і виробничо-організаційного ... Соціальна самоорганізація як засіб розвитку місцевого ...
  3. Інвестиційний проект розвитку ТОВ "Базіс" - підприємства як оператора фіксованого зв’язку

    Дипломная работа >> Финансовые науки
    ... діяльності організації та сценарні зміни ... стратегічного планування розвитку організації виходячи ... ться як основний засіб ... навчання серед абонентів, так як оператори заці ... йного використання підприємствами та організац ... прийнято прискорений розвиток мереж ...
  4. Анімаційні технології в молодіжному туризмі

    Дипломная работа >> Физкультура и спорт
    ... якій був притаманний прискорений розвиток ... ід з постійного місця проживання, навчання або праці ... організації і проведення походів, розробки маршрутів, планування ... використанням вертольота як засіб доставки на ... суть; сценарним планом, у якому позначений перел ...
  5. Украинские сочинения

    Сочинение >> Литература и русский язык
    ... , як за-будова, планування, державн ... вибором, до якої організації приєднатися ... ія звучить у прискореному темпі, рішуче ... ійного та революційного ... Вищі сценарні курси в Москві, працював у сценарніймайстерні ... язків, якісприймаються як засіб для ... навчання. Як людина ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0015780925750732