Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Реклама->Статья
Исследование было проведено на основе методологии inF4Retail, которая базируется не только на применении фундаментальных математических и статистическ...полностью>>
Реклама->Статья
Летом 2009 г специалисты провели независимое качественное маркетинговое исследование по изучению восприятия брендов мясных консервов (тушенка), мясных...полностью>>
Реклама->Статья
Исследование проводилось офисом PricewaterhouseCoopers Россия в рамках серии исследований развития российского сектора розничной торговли и потребител...полностью>>
Реклама->Статья
В целом, мы хотим поделиться с читателями, коллегами достаточно нетрадиционным взглядом на тенденции рынка общественного питания Москвы, оценить с про...полностью>>

Главная > Статья >Реклама

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Разведывательный мониторинг

Джилад Бенджамин

Глава из книги «Конкурентная разведка. Как распознавать внешние риски и управлять ситуацией»

ИД «Питер»

— Например, вы часто видели ступеньки, ведущие из прихожей в эту комнату?

— Часто.

— Как часто?

— Ну, несколько сот раз!

— Отлично. Сколько же там ступенек?

— Сколько? Не обратил внимания.

— Вот-вот, не обратили внимания. А между тем вы видели! В этом вся суть. Ну, а я знаю, что ступенек — семнадцать, потому что я и видел, и наблюдал.

Шерлок Холмс и доктор Ватсон, «Скандал в Богемии»1

Допустим, некая компания получает соответствующий потребностям процесс идентифицирования и приоритизации рисков, компетентную команду для проведения военных игр и перечень наиболее значительных рисковых событий в ее окружающей среде в течение 1–3 лет; т.е. самый подходящий горизонт планирования для большинства компаний в быстро изменяющейся сфере деятельности. Что делать дальше?

Компании, останавливающиеся на аналитическом этапе, не защищены системой раннего предупреждения. Особенно уязвимы для этой проблемы американские компании. Они нанимают много сотрудников со степенями МВА и склонны включаться в масштабную аналитическую работу, не приводящую ни к каким действиям. Почти 20% респондентов из опроса Академии конкурентной разведки заявили, что их компании «парализованы анализом». Это особенно ярко выражено у компаний из списка Fortune-100. Размер компании позволяет ей принимать участие во многих непродуктивных действиях, не сталкиваясь с неминуемым банкротством. Только рано или поздно анализ без действия приводит к крушению. Однако это не означает, что выигрышным является действие без анализа. Многим японским компаниям не хватает способностей для анализа разведданных. Вместо этого они просто собирают огромное количество данных. Нехватка аналитического мастерства приводит к тому, что для получения хороших решений они фактически используют малую часть этих данных, чем можно объяснить многие неудачи в Японии в последние годы. Ясно, что истина лежит в середине между этими двумя крайностями.

Центральная задача систем раннего предупреждения — предотвращать неожиданности. Другими словами, стратегические риски, идентифицированные на аналитическом этапе, не должны воплотиться до того, как компания предпримет упреждающие меры или же, по крайней мере, отреагирует как можно быстрее. Вот здесь мониторинг рисков становится критичным, что показано на рис. 1.

Рис. 1. КРП: шаг 2 — разведывательный мониторинг

Мониторинг рисков — коллективная работа. Один человек, каким бы знающим он ни был и какое бы высокое положение ни занимал, не может с этим справиться. В то же время мониторинг рисков не является беспорядочной работой. Для того чтобы быть эффективным, он требует координации. Потребность в координации работы группы лиц, занимающихся мониторингом существенных рисков, означает, что к решению этой проблемы должны привлекаться некоторые организационные ресурсы. Увы, здесь большинство западных компаний терпят неудачу. Причина? Их исполнительные директора не представляют, что делать.

Это суровое обвинение. Исполнительные директора являются умными и знающими людьми (несмотря на отклонения от этого правила), держащими в руках громадную власть. Если они захотят сдвинуть горы, они их сдвинут. Как же так происходит, что они не могут организовать в своих компаниях наблюдение за рисками, которые способны разрушить их карьеры, лишить их контроля как за доходами, так и за подчиненными и, самое главное, подорвать благосостояние акционеров?

Объяснение лежит в причудливом парадоксе. В опросе, проведенном Accenture2 и Conferenc Board3 в 2001 г., результаты которого приводились в официальном издании CI Magazine, Общества профессионалов конкурентной разведки (Society of Competitive Intelligence Professionals), 506 исполнительных директоров (CTJ) из Северной Америки, Европы и стран Тихоокеанского бассейна ответили на вопрос о своих стратегических интересах. Ниже перечислены наиболее популярные интересы, и процентная доля руководителей, выбравших их4:

Первое место: 41% руководителей в наибольшей степени интересовались признаками типа и уровня конкуренции.

Второе место: 38% руководителей в наибольшей степени интересовались воздействием Интернета.

Третье место: 37% руководителей в наибольшей степени интересовались консолидацией в их отраслях.

Если мы возьмем три вышеприведенных вызова и классифицируем их в соответствии с теми стратегическими рисками, которые они представляют, получится, что исполнительные директора вполне осведомлены о главных источниках своих будущих проблем или о том, что я назвал в этой книге «драйверами отраслевых изменений». Вспомним: было отмечено четыре основных драйвера изменений: (1) технологический, (2) регулятивный, (3) социально-демографический и (4) действий конкурентов. Эти драйверы изменений отвечают за самые глубокие изменения в отрасли, именуемые «структурными изменениями» (изменения в основной структуре отрасли).

Интерес «номер один» любого исполнительного директора — изменение типа и уровня конкуренции — попадает в сферу «действия конкурентов». Она в основном берет начало от вновь входящих на их рынки конкурентов, появляющихся в результате слияний, поглощений или внутренних преобразований компаний. Обычно это не опасения, вызванные известными конкурентами, а опасения нового уровня конкуренции. За этим драйвером изменений непременно следует наблюдать.

Интерес второго ранга для исполнительных директоров — влияние Интернета — может казаться несколько более тактическим, но это не так. Несмотря на то что значение Интернета было беспричинно раздуто, он как раз представляется тем технологическим драйвером, который затронул покупателей. Способность повсеместно делать покупки одним щелчком мыши существенно увеличила власть покупателей в некоторых отраслях, особенно в тех, чьи товары легко передаются в сферу электронной коммерции.

Последний пункт, упомянутый исполнительными директорами, — консолидация, — хорошо укладывается в поле деятельности драйвера конкурентных изменений. Консолидация вызывает изменения в природе конкуренции, одной из основных сил в структуре отрасли. В двух словах, исполнительные директора встревожены теми драйверами отраслевых изменений, которые исторически показали себя источниками глубоких преобразований в отраслях. Рисунок 2 сводит воедино взаимоотношения между интересами исполнительных директоров и силами в отрасли. Итак, как же получилось, что большинство этих руководителей не имеют эффективной системы для мониторинга этих рисков и вновь и вновь оказываются застигнутыми врасплох изменениями, которые вроде бы очень их волнуют?

Рис. 2. Стратегические интересы исполнительных директоров и структурные силы, к которым они относятся

Следующие результаты объясняют этот парадокс. В исследовании фирмы Knowledge Systems and Research, Inc. (KSR) приняли участие 500 высших руководителей, они отвечали на вопросы относительно их потребностей в стратегической разведке и того, что они считают задачами для конкурентной разведки. Рассмотрим их ответы.

87% сообщили, что для них главной задачей конкурентной разведки был быстрый сбор данных для поддержки критических решений.

77% сообщили, что самыми ценными данными они считали те, которые поддерживают и улучшают работу по продажам и маркетингу.

38% ощущали ключевым, связанным с разведкой вопросом для руководителей непрерывное (24/7) получение оповещений от конкурентной разведки, распространяемых среди соответствующих конечных пользователей5.

Рассмотрим, что по-настоящему означают эти ответы. Зачем руководителям требовать быстрого сбора разведданных для принятия критических решений? На выработку критических решений уходят недели, месяцы, а иногда и годы. Стратегические ходы не должны уподобляться поспешной стрельбе от бедра, не так ли? Исключением может быть перехват аквизиции у кого-либо на разогретом рынке, но большинство стратегических ходов не происходит после двадцатичетырехчасового обдумывания. Они должны выделяться и вызревать, поэтому, перед тем как принять окончательное решение, проходят многочисленные обсуждения. Любой руководитель, описывающий свой бизнес как «быстро изменяющийся, динамичный, требующий мгновенного принятия решений», на самом деле признает, что в его организации нет возможностей раннего предупреждения. Итак, почему руководители настаивают на быстром сборе разведданных? Единственная причина, по которой исполнительным директорам требуются срочные разведданные, состоит в том, что они уже составили свое мнение, и по мере того как приближается время действовать, им не хватает подтверждающих разведданных, чтобы протолкнуть это решение.

Подтверждающие разведданные представляют собой феномен, хорошо известный многим профессиональным сотрудникам разведывательных служб, как государственных, так и в бизнесе. Лицам, принимающим решения, требуются доказательства для поддержки их установившихся мнений, что позволяло бы им продвигать полюбившиеся им решения. Подтверждающие разведданные не собираются долго и методично на протяжении длительного периода времени. Они не получаются в результате объективного мониторинга конкурентной среды. Их собирают изо дня в день для подкрепления позиций той или иной партии внутри организации как самую последнюю вставку в слайд презентации в PowerPoint. Все профессионалы конкурентной разведки в важнейших компаниях знают эти запросы. Они чуют их за версту. «Глава подразделения хочет доказательства растущих возможностей в телекоммуникационном бизнесе Китая, и они нужны ей сегодня к четырем дня», так информируется менеджер конкурентной разведки. Что большой начальник не раскрывает, так это причину столь срочного запроса, которой обычно является желание протолкнуть конкретный ход, в данном случае в сторону Китая. Отрицательные свидетельства по недостатку шансов или роста приветствоваться не будут.

Если стремительная разведка означает нехватку стратегического планирования, то представление о том, что разведка составляет наибольшую ценность в улучшении продаж и маркетинга, означает полное игнорирование собственных стратегических интересов руководителей. Не то чтобы разведданные по продажам были несущественны. Получение и использование разведданных по новым клиентам, предложениям товаров конкурентов или бенчмаркингу продаж, могут быть существенны для улучшения уровня продаж компании по сравнению с ее конкурентами. Аналогично, разведданные по планируемым маркетинговым кампаниям конкурентов или грядущих изменений цен являются чрезвычайно полезными. Они краткосрочны, а их цель — немедленные результаты. В этом заключается весьма значительное отличие от стратегических разведданных по драйверам отраслевых изменений и тем рискам, которые они влекут за собой для выживания компании в долгосрочной перспективе. Телекоммуникационные компании, — такие как Qwest, SBC, Nynex и WorldCom, — известны той поддержкой тактическими разведданными (в основном о товарах и ценообразовании), которую они обеспечивают своим группам менеджеров по товарам. Они как раз игнорировали долгосрочные стратегические риски. Тактические разведданные по продажам и маркетингу поступают из других источников, в отличие от стратегических разведданных, поэтому они требуют других коммуникативных каналов и создаются совсем другими организационными механизмами. Говоря напрямик, глуп любой руководитель, который высоко ценит рекомендации, дающие увеличение числа звонков с запросами по продажам, но пренебрегает сигналами о том, что за три года альтернативная технология может сделать устаревшими весь ряд товаров и услуг компании. Он столкнется на своем пути с весьма неприятным сюрпризом точно такого типа, как в обследовании, проведенном Accenture/CB!

Наконец, последняя проблема, поднятая в обследовании KSR, кажется согласованной со стратегическими интересами руководителей. 68% респондентов сказали, что ключевая проблема состоит в том, чтобы соответствующие конечные пользователи вовремя получали оповещения от разведки. Это кажется очень разумным и соответствующим тому подходу, которого я придерживаюсь в своей книге. Самый верный сторонник систем конкурентного раннего предупреждения не смог бы выразиться лучше. Так где же подвох?



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Мониторинг окружающей среды (2)

    Контрольная работа >> Экология
    ... методами), с воздуха (систематические разведывательные полеты на легких самолетах) ... мониторинг озонового слоя; мониторинг растительного мира; мониторинг лесов; мониторинг животного мира; радиационный мониторинг; геофизический мониторинг; локальный мониторинг ...
  2. Региональный мониторинг

    Контрольная работа >> Экология
    ... среды. Региональный мониторинг. Предметом регионального мониторинга, как следует ... и проч.) Региональный мониторинг осуществляют работники гидрометеорологической, ... методами), с воздуха (систематические разведывательные полеты на легких самолетах) и ...
  3. Основные виды социологических исследований

    Реферат >> Социология
    ... виды социологического исследования: разведывательное, описательное и аналитическое. Разведывательное исследование (пилотажное или ... подсистемы: социологический и статистический мониторинг. Социологический мониторинг представляет собой некоторую целостную ...
  4. Социология (26)

    Лекция >> Социология
    ... получения социальной информации – социальный мониторинг. Социальный мониторинг представляет собой целостную систему ... основных вида социологического исследования: разведывательное, описательное и аналитическое. Разведывательное - наиболее простой вид, ...
  5. Социология (34)

    Лекция >> Социология
    ... Различают три вида социологического исслед: разведывательное (пилотажное, зондажн); описат; аналитическое. ... профессиональная принадлежность, С Т Р А Т Е Г И И пространственная ограниченность, разведывательный план аналитический план. экспериментальный план ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.00160813331604