Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Экономика->Контрольная работа
Одним із найважливіших чинників розвитку людської цивілізації, безумовно, виявилася інтеграція Вже за одне це вона гідна детального вивчення Термін “і...полностью>>
Экономика->Реферат
Изучение вопроса о том, нужен товар на рынке или нет, надо начинать с понимания сущности процесса, т е с того, ну­жен ли данный товар отдельному потре...полностью>>
Экономика->Реферат
Последнее время в России часто возникает проблема создания эффективной системы оплаты труда способной мотивировать персонал организации к высокоэффект...полностью>>
Экономика->Курсовая работа
Рассчитана экономическая эффективность капитальных вложений на строительство волочильного отделения, приобретение оборудования Как правило, в отраслях...полностью>>

Главная > Реферат >Экономика

Сохрани ссылку в одной из сетей:

4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

1. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

2. Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

3. Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

4. Менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

5. Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

5. Реинжиниринг в России

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей.

Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели.

Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации.

Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике.

Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением.

Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.

6. Реинжиниринг, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния

После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач,

согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д.

Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. РБП строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией .

Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях : стоимости, качестве, услугах и темпах развития. Необходимо определиться какими возможностями обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации.

Основными посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие :

– Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев).

– Необходимость получения существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки.

– Ограниченность ресурсов предприятия.

Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно пользуються следующими рекомендациями М. Хамера:

– Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие.

– Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия.

– Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.

Можно добавить, что это должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94).

В настоящее время существуют два методологических подхода к реинжинирингу. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа». После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес–процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию».

Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

Наименование параметра

Усовершенствование

Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Существующий процесс

«Чистая доска»

Частота изменений

Непрерывно/

единовременно

Единовременно

Требуемое время

Короткое

Длительное

Направление

Снизу–вверх

Сверху–вниз

Охват

Узкий, на уровне

функций

Широкий, межфунк-

циональный

Риск

Умеренный

Высокий

Основное средство

Статистическое

управление

Информационные

технологии

Тип изменения

Культурный

Культурный/

структурный

Видно, что реинжиниринг бизнес–процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу–вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху–вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства предприятия.

Другой интересный аспект заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства – информационные технологии.

К недостаткам реинжиниринга надо отнести его сложность, определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнес- процессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации, требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом.

Второй подход в виде «легкого» реинжиниринга был сформулирован позже Т. Дейвенпортом. Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов.

Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Её суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоёмких отраслях, поступают на рынок «ноy-xay», где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров.

Не все фирмы в равной мере подвергаются воздействию НТП. Тем не менее в рамках стратегического планирования они должны определить, какие факторы в технологической среде могут привести к созданию - «футурошока», который может явиться причиной ликвидации предприятия. «Мягкий» реинжиниринг предполагает, что перепроектирование бизнес-процессов не вызовет «футурошока».

С точки зрения использования реинжиниринга в качестве инструмента для решения задач антикризисного управления, больший интерес представляет «мягкий» реинжиниринг с его более умеренными требованиями к ресурсам. В дальнейшем ориентация идет именно на этот вид реинжиниринга. Как показывает опыт, не все проекты по реинжинирингу заканчивались успешно.

Предприятие должно быть готовым к использованию такой инновационной технологии. Это относится к «человеческому фактору» : руководство предприятия, веря в конечный успех, должно твердо и умело руководить проектом реинжиниринга, а остальной персонал должен понимать его необходимость и знать, что использование его методов и средств в практической деятельности приведет к конечному положительному результату. Кроме такого понимания персонал должен обладать практическими знаниями в области реконструирования бизнеса, умения его планировать с выделением локальных задач, решая которые можно добиться осязаемых результатов. Это укрепляет веру в успех и мобилизует на поиск оригинальных решений, которые и являются основой реинжиниринга.

Эффективность реинжиниринга зависит от поддержки в виде используемых информационных технологий. Так как для реинжиниринга необходима разработка моделей существующего (обратный инжиниринг) и перспективного (прямой инжиниринг) бизнеса, то целесообразно применение соответствующих CASE- средств и компьютерных систем, обеспечивающих многовариантное проектирование и оптимизацию. В целом, риск, связанный с проектом реинжиниринга, снижается, если предприятие к началу его реализации обладает определенной готовностью продуктивно использовать основные идеи.

Заключение

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Ниже приведены некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

1.Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

2.В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

3.Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Список литературы

  1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006.

  2. Антикризисное управление: Учебник/Р.А.Попов.-М.: Высш.шк, 2004.

  3. Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.

  4. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005г.

  5. «Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении» Шестопал Н.Ю., Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т. Монография под ред. Дорофеева В.Д. – Пенза: Изд-во «ПИЭРАУ», 2002. – 180с.



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Цели и принципы профсоюзного движения, его роль в антикризисном управлении

    Закон >> Социология
    ... условиях, характеризующихся отсутствием в стране системы, гарантирующей силой закона предупреждение разрушительных ... 4. Бузановский С.С., Горелов Н.А.,ТитковА.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и реинжениринг персонала: Учебное пособие. -СПб.: ООО ...
  2. Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов

    Реферат >> Экономика
    ... ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять ... момента развития. 2. Система мотивации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов Реинжениринг процессов проводят ...
  3. Управленческое консультирование, как ведущая составляющая решения проблем организации

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... , связей с общественностью или реинжениринга бизнес-процессов, и т.п. Термин ... исследования является предприятие и система управления на предприятия. Предметом ... М.: Интерэксперт, 1992. Теория и практика антикризисного управления . М.: ЮНИТИ, 1996. Михлин Л.П. ...
  4. Конкуренция за будущее, как новая парадигма

    Реферат >> Менеджмент
    ... УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА АНТИКРИЗИСНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 3 КУРС ОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 351000 «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» ... инноваций, и проблем реинжениринга бизнес-процессов, и ... разрабатываться полноценные системы стратегических сценариев, ...
  5. Межличностные отношения в группе в процессе командообразования

    Дипломная работа >> Психология
    ... Диагностика межличностных отношений в системе командообразования 2 ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ... компании УК Постоянная 3. Антикризисное управление Выведение компании из ... Организация работы персонала в рамках реинжениринга бизнес процессов // «Экономика, ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0019528865814209