Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Маркетинг->Курсовая работа
Информацию данной курсовой можно использовать для краткого изучения понятия «рекламная кампания», а так же в помощь при продвижении фирмой какого-либо...полностью>>
Маркетинг->Курсовая работа
В условиях развития рыночной экономики, расширения прав и самостоятельности предприятий принципиально меняется содержание целей экономического поведен...полностью>>
Маркетинг->Реферат
Аналіз попиту за доходами показує, що із скороченням своїх доходів спо­живачі розширюватимуть купівлю про­дуктів низької категорії (коефіцієнт еластич...полностью>>
Маркетинг->Реферат
   Рекламодатель предпочитает контролировать рекламную коммуникацию от начала до конца, оплачивая создание рекламного сообщения, идея, содержание и ха...полностью>>

Главная > Реферат >Маркетинг

Сохрани ссылку в одной из сетей:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ПЕНЗЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

ДИСЦИПЛИНА

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

ВЫПОЛНИЛ:

ПРОВЕРИЛ: доцент кафедры ПЭ

Игнатов В.С.

ПЕНЗА 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………....3

  1. Внутрифирменное обучение как фактор развития персонала предприятия………………………………………………………………………………5

    1. Сущность, состав, структура и определение потребности в персонале……………………………………………………………………………...…...5

    2. Планирование развития персонала………………………………………..14

    3. Организация обучения персонала…………………………………………17

  1. Планирование и организация обучения персонала предприятия…………………………………………………………………………….31

    1. Организация и мотивация персонала на обучение………………………31

    2. Особенности обучения работающих людей……………………………...34

  1. Заключение…………………………………………...……………………39

  2. Литература…...…………………………………………………………….40

Введение

Промышленность, знания и технологии развиваются на столько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли, промышленно-управленческие структуры, квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Целью данной курсовой работы является выделение и ознакомление с наиболее популярными в научной литературе и практике методами внутрифирменного развития персонала

Задачами на пути к достижению цели мы ставим перед собой ознакомление с научной литературой по исследуемой тематике, сопоставление мнений авторов, как теоретиков, так и практиков, анализ статей в периодической литературе.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

1. Внутрифирменное обучение как фактор развития персонала предприятия

1.1. Сущность, состав, структура и определение потребности в персонале

Для характеристики, раскрытия экономической сущности производственного ресурса персонал предприятия, используется совокупность взаимосвязанных терминов, понятий и их определений. Основополагающие из них, которые широко используются в основном на уровне макроэкономических исследований,– это трудовые ресурсы и рабочая сила.

Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения страны, которая может быть задействована в качестве рабочей силы во всех отраслях народного хозяйства.

Рабочая сила – это способность отдельного индивида, человека к труду, совокупность его профессиональных знаний, навыков и умений, его физических, духовных и моральных качеств, которые могут быть использованы им в процессе производства тех или иных материальных благ. При этом индивид, как частичка трудовых ресурсов, приобретает статус рабочей силы лишь в том случае, если он является участником рынка рабочей силы и, в частности, продавцом своих способностей к тому или иному труду. Рабочая сила, таким образом, приобретает статус товара, который, как и всякий другой товар, обладает свойствами потребительной стоимости и стоимости, сущность которых, однако, отличается от сущности этих свойств материальных товаров.

Потребительная стоимость товара рабочая сила – это не только способность человека к конкретному труду, но и в большей степени его способность создавать прибавочную стоимость.

Стоимость товара рабочая сила – это стоимость жизненных благ, необходимых для ее воспроизводства. Выраженная в денежной форме стоимость этих благ становится ценой рабочей силы, которая выступает в форме заработной платы работника за его труд.

Лиц, которые трудятся на данном конкретном предприятии называют работниками предприятий. В экономическом смысле – это, несомненно, трудовые ресурсы, рабочая сила предприятия, его специфический производственный ресурс.

Личный состав работников предприятий принято называть «кадры» предприятия либо «персонал» предприятия. Эти понятия по существу являются синонимами.

Близко по смыслу к понятиям кадры и персонал примыкает понятие «трудовой коллектив» предприятия. В данном случае личный состав работников предприятия, его кадры, персонал рассматриваются как единое целое, как коллектив коммерческой организации, который ставит перед всеми работниками единые цели и они совместной трудовой деятельностью достигают их.

Таким образом, понятия трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, кадры, персонал, трудовой коллектив предприятия с различных сторон характеризуют этот производственный ресурс предприятий. В современной экономической лексике при исследовании экономических процессов на уровне предприятий наиболее широкое распространение получил, однако, термин персонал.

Связано это не в последнюю очередь с возрастанием в современных условиях роли «человеческого фактора» в экономических системах. Наряду с такими факторами (характеристиками) персонала предприятия как его состав, структура, квалификация, производительность и оплата труда, которые прямо, непосредственно оказывают влияние на экономику предприятия, все большую значимость приобретают факторы социального, психологического, морально-этического и др. характера. Влияние этих факторов на эффективность деятельности персонала очевидно, однако, оно носит косвенный, опосредованный характер и здесь необходим особый научный аппарат исследования этого влияния. В результате, в рамках такой отрасли экономических знаний как «Менеджмент», сформировалась самостоятельная научная дисциплина – «Управление персоналом», предметом которой является исследование всей совокупности вопросов, связанных с эффективностью использования персонала предприятия, и изучения которой широко практикуется при подготовке менеджеров.

В силу вышеизложенного курс «Экономика предприятия» исследует лишь факторы прямого воздействия на эффективность использования персонала, а не всю их совокупность. Поэтому в данной теме курса конкретно освещаются лишь вопросы экономической сущности персонала, как особого производственного ресурса предприятия, его состав и структура, определение потребности в кадрах, вопросы производительности и оплаты труда.

Как было отмечено выше, личный состав работников предприятия это его кадры или персонал. В зависимости от роли отдельных работников в производстве, характера их труда и выполняемых функций персонал предприятия подразделяется на следующие категории:

      1. Рабочие, в т.ч.

  1. основные производственные рабочие;

  2. вспомогательные рабочие.

      1. Служащие, в т.ч.

1. Руководители, в т.ч.

а. Линейные руководители

б. Функциональные руководители

2. Специалисты.

      1. Технические исполнители

Наиболее многочисленной категорией работников предприятия являются рабочие. Рабочие – это работники предприятия, которые в процессе трудовой деятельности осуществляют те или иные физические действия, используя, при этом, машины, оборудование и другие средства труда.

В зависимости от роли рабочих в процессе изготовления продукции они подразделяются на основных и вспомогательных.

Основные производственные рабочие – это рабочие, которые непосредственно задействованы в технологических процессах изготовления основной товарной продукции. Их заработная плата учитывается отдельно и служит базой расчета косвенных расходов при калькуляции себестоимости единицы продукции.

Вспомогательные рабочие – это рабочие, которые производят продукцию вспомогательного назначения, необходимую для изготовления основной продукции (инструмент, оснастка, приспособления, тара), или обслуживают производственный процесс (ремонтники, наладчики, электрики, транспортные рабочие и д.р.).

Служащие – это работники предприятия, труд которых носит преимущественно творческий, умственный характер и предметом их труда является, главным образом, информация.

В зависимости от роли и выполняемых функций служащие подразделяются на руководителей и специалистов.

Руководители – это работники, которые возглавляют трудовые коллективы структурных подразделений предприятия различного уровня и они наделены правом, в пределах своих полномочий, принятия решений касающихся деятельности этих подразделений.

В зависимости от широты полномочий руководители подразделяются на линейных и функциональных.

Линейные руководители – это руководители производственных подразделений предприятия, которые наделены всей широтой полномочий принимать решения касающиеся производственно-хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений, несут всю полноту ответственности за их состояние, функционирование и развитие. К ним относится мастера, старшие мастера, начальники участков, начальники цехов, генеральный директор предприятия

Функциональные руководители – это руководители функциональных подразделений предприятия, т.е. технических, технологических, конструкторских, экономических, обеспечивающих, обслуживающих и т.д. служб, отделов, бюро и др. подразделений различного уровня. Они наделены правом принятия решения лишь в пределах функций возглавляемых ими подразделений.

Специалисты – это инжинерно-технические работники (ИТР) функциональных подразделений предприятия, занимающиеся конкретной исполнительской деятельностью. Труд их, как правило, носит творческий, аналитический характер и требует от них высшего или среднего специального профессионального образования.

Технические исполнители – это работники обеспечивающие, преимущественно, информационное, производственное, бытовое и др. обслуживание на предприятии. К ним относятся операторы ЭВМ, машинистки, работники канцелярий, делопроизводства, архива, службы технической документации, уборщицы, гардеробщики, вахтеры и т.д.

Следует иметь в виду, что приведенная выше классификация персонала предприятия носит, в известной мере, условный характер. Порой вызывает затруднение отнесение рабочих к категории основных или вспомогательных, а служащих – к категории руководителей или специалистов, поскольку возможны совмещения различных функций в одном лице. Вместе с тем такая группировка персонала предприятия по его категориям является достаточно объективной базой анализа экономических параметров использования этого специфического ресурса. Одним из таких параметров является структура персонала.

Структура персонала предприятия – это удельный вес в % каждой из категорий работающих в общей их численности. Ее конкретные параметры на предприятиях зависят от отрасли материального производства, характера производимой продукции, используемых сырья и материалов, применяемых технологий и оборудования, способов организации производства, уровня специализации и кооперирования и т.д., поэтому однозначно определить оптимальную структуру персонала конкретного предприятия не представляется возможным. Вместе с тем очевидны основные, принципиальные направления ее оптимизации с учетом особенностей каждого из предприятий.

Прежде всего следует добиваться за счет различного рода организационно-технических мероприятий оптимального соотношения удельного веса рабочих и служащих, обеспечения положительной динамики увеличения доли рабочих, и в первую очередь основных производственных рабочих, руками которых непосредственно создается продукция. В рамках категории служащих – это обеспечение положительной динамики увеличения удельного веса специалистов, поскольку именно они обеспечивают техническую, организационную, экономическую подготовку производства, осуществляют аналитическую обработку информации, необходимой для принятия эффективных решений.

Важным элементом системы управления персоналом на предприятии является определение потребности в нем или расчет его численности.

Потребность в персонале рассчитывается, как правило, по категориям работающих (рабочие, руководители, специалисты, технические исполнители). В рамках каждой категории численность определяется по профессиям, специальностям, а в рамках специальностей по квалификационному уровню работников.

Так, например, численность рабочих на машиностроительных предприятиях может рассчитываться по таким профессиям как токаря, сверловщики, сварщики, слесаря и др. Численность же слесарей , например, может рассчитываться по таким их специальностям как слесарь-ремонтник, слесарь-инструментальщик, слесарь-сборщик и др. По уровню квалификации численность рабочих рассчитываться по тарифным разрядам, которые присваивает им специальная квалификационная комиссия предприятия в зависимости от их теоретической и практической подготовки. В машиностроительных отраслях в настоящее время широко используются 6-ти и 8-и разрядные сетки.

Численность ИТР (специалисты) может рассчитываться по таким, например, профессиям как экономист, инженер-программист, инженер-электрик, инженер-механик и др. Численность инженеров-механиков в свою очередь, по таким их специальностям как инженер-конструктор, инженер-технолог и др. По уровню квалификации ИТР различаются по их квалификационным категориям, которые им присваивает специальная аттестационная комиссия предприятия в зависимости от уровня специальной подготовки и практического опыта работы. В настоящее время на предприятиях уровень квалификации ИТР устанавливается по 4-м (инженер III-ей, II-ой, I-ой категории и ведущий инженер), для конструкторов и технологов по 5-ти (дополнительная категория «инженер») квалификационным категориям.

При определении численности персонала различают явочный и списочный состав работников. Явочный состав – это численность работников, необходимых для выполнения суточного объема всех видов работ на предприятии и поэтому их присутствие на рабочих местах в рабочие дни является обязательным условием нормальной деятельности предприятия.

Списочный состав – это общая численность работников с учетом вероятного отсутствия на рабочих местах отдельных работников по причинам:

  • очередные и дополнительные отпуска;

  • учебные отпуска;

  • отпуска в связи с родами;

  • болезни;

  • неявки, разрешенные законодательством (выполнение гос. обязанностей, военные сборы и др.);

  • неявки с разрешения администрации по заявлениям работников;

  • прочие уважительные и неуважительные причины.

Списочная численность работников предприятия на конкретную дату величина непостоянная, поскольку по разным причинам идет постоянный процесс их увольнения и найма. В этой связи для цепей анализа динамики персонала рассчитывается его среднесписочная месячная () и среднесписочная годовая () численность.

, чел. (1)

где: i-дата месяца; n- количество дней в месяце; Ri – численность работающих на i-ую дату месяца.

; чел. (2)

где: i-месяц года; - среднесписочная месячная численность работающих на 1-ое число i-ого месяца.

Списочный состав персонала всегда больше явочного (Rяв) и может быть рассчитан следующим образом:

; чел. (3)

где: Rяв- явочный состав персонала (чел.); -коэффициент перерасчета явочной численности в списочную, который всегда больше 1.

Для прогнозных, плановых расчетов списочной численности персонала Кс может быть рассчитан на основе сложившихся исходных данных в базовом периоде (предыдущий год) следующим образом:

; (4)

где: - среднесписочная годовая численность в базовом периоде (чел.); -количество рабочих дней в базовом периоде (дн.); - количество невыходов по всей совокупности причин в рабочих днях в базовом периоде (дн.).

Явочная численность рабочих рассчитывается одним из трех методов:

    • по трудоемкости работ;

    • по нормам обслуживания;

    • по рабочим местам.

По трудоемкости, как правило, рассчитывается явочная численность основных и вспомогательных рабочих – сдельщиков, где заранее может быть определена трудоемкость отдельных видов работ (по операциям, деталям, узлам, изделиям в целом) в нормо - часах на основе хронометража выполнения этих работ. Нормо – час, это средние затраты труда рабочего на выполнение того или иного вида работ той или иной квалификации. В этом случае явочная численность рабочих-сдельщиков () для выполнения конкретного вида труда может быть рассчитана по формуле:

;чел. (5)

где: - трудоемкость i-го вида работ той или иной квалификации; Фп – годовой полезный фонд работы одного рабочего (час); Квн – средний коэффициент выполнения норм рабочими.

Годовой полезный фонд времени работы одного рабочего может быть рассчитан:

(час) (6)

где Др – количество рабочих дней в плановом году (дн); Тсм – продолжительность рабочей смены в часах (Тсм=8 час.)

Квн определяется на основе исходных данных среднего перевыполнения норм выработки рабочими в базовом периоде.

В тех случаях, когда определить трудоемкость работ в силу различных причин не представляется возможным, явочная численность рабочих определяется по нормам обслуживания. Это касается, главным образом, численности вспомогательных рабочих и некоторых технических исполнителей. (). Явочная численность в этом случае может быть рассчитана по формуле:

(чел) (7)

где Ni – количество объектов обслуживания i-го наименования; S- режим работы предприятия (1-о, 2-ух, 3-ех сменный режим); Ноб – норма обслуживания объектов одним рабочим (например – 5 станков-автоматов на одного наладчика). Ноб определяется заранее, исходя из объема работ о обслуживанию одного объекта.

В отдельных случаях не представляется возможным определить ни трудоемкость работ, ни нормы обслуживания. Вместе с тем необходимость в таких видах работ очевидна, как, например, крановщики, стропальщики, операторы ЭВМ и др. В этих случаях для расчета явочной численности таких рабочих или технических исполнителей используется метод по рабочим местам. Вначале устанавливается количество тех или иных рабочих мест и далее с учетом режима работы предприятия рассчитывается численность этих рабочих.

Численность руководителей определяется на основе организационной структуры управления предприятия и соответствующего штатного расписания.

Численность специалистов и технических исполнителей в зависимости от возможностей определения трудоемкости, объема работ может быть рассчитана одним из трех вышеуказанных способов. При этом трудоемкость или объем выполняемых работ, нормы обслуживания могут определяться на основе хронометража, фотографирования рабочего дня либо моментных наблюдений.

Анализ персонала, как правило, включает в себя исследование и анализ динамики:

    • численности;

    • структуры;

    • текучести;

    • уровня квалификации;

    • использование рабочего времени

и других характеристик персонала.

1.2. Планирование развития персонала

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от

успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно

представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего ее взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

  • организация и формирование персонала управления;

  • овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

  • воспроизводство персонала;

  • интеграция персонала;

  • гибкое формирование персонала;

  • адаптация;

  • внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

  • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

  • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

  • приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

  • развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации1.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра1.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения2.

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

  1. Использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

  2. Анализировать план технического обновления;

  3. Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

  4. Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

    • Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

    • Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров1.

1.3. Организация обучения персонала предприятия

Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

  1. Экспертный подход — предполагает возможность реализации организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

  2. Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения1.

Исходя, из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (рис. 1).

Рис. 1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 1)1

Таблица 1

Ситуация

Конкретизация потребности в обучении

Метод обучения

1

Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)

Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов

Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры

4

Управленческая подготовка

Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным инновациям

Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

Тренинги

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии.

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала2.

Программированное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет обучающимся очень быстро усваивать предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, но их регулярное использование может быстро окупить эти затраты.

Последние исследования немецких ученых свидетельствуют о том, что, хотя программированное обучение позволяет обучающимся довольно быстро усваивать учебный материал, однако его результаты не имеют решающих преимуществ перед результатами, получаемыми при использовании других активных методов обучения.

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой составной частью других активных методов обучения, применяемых в практике повышения квалификации руководящих кадров в Германии. Например, разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании, вести переговоры1.

Учебная дискуссия

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Хотя в научной педагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое, по существу, механически можно переносить без изменения из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или методику обучения профессионально-ориентированному иностранному языку.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т. е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории1.

Для преподавателя, организующего учебную дискуссию, результат, как правило, уже заранее известен. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известному, но субъективно, с точки зрения обучающихся, новому знанию. Причем этот поиск должен закономерно вести к запланированному педагогом заданию. Это может быть, на наш взгляд, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповая дискуссия) полностью управляем со стороны педагога.

Управление здесь носит двоякий характер. Во-первых, для проведения дискуссии педагог создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений обучающихся — отношения доброжелательности и откровенности, т. е. управление дискуссией со стороны педагога носит коммуникативный характер. Во-вторых, педагог управляет процессом поиска истины. Общепринято, что учебная дискуссия допустима «при условии, если преподаватель сумеет обеспечить правильность выводов».

Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие специфические черты оптимально организованной и проведенной учебной дискуссии:

1) высокая степень компетентности в рассматриваемой проблеме педагога-организатора и, как правило, имеющийся достаточный практический опыт решения подобных проблем у слушателей;

2) высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций благодаря серьезной методической подготовке педагога-организатора, т. е. относительно низкий уровень импровизации со стороны педагога. Одновременно достаточно высокий уровень импровизации со стороны обучающихся. Отсюда необходимость управляемости педагогом процессом проведения дискуссии;

3) целью и результатом учебной дискуссии являются высокий уровень усвоения обучающимися истинного знания, преодоление заблуждений, развитие у них диалектического мышления;

4) источник истинного знания вариативен. В зависимости от конкретной проблемной ситуации это либо педагог-организатор, либо обучающиеся, либо последние выводят истинное знание при помощи педагога.

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала. Это обусловлено тем, что в групповой дискуссии не преподаватель говорит слушателям о том, что является правильным, а сами обучающиеся вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, предложенных преподавателем, максимально используя свой личный опыт.

Учебные групповые дискуссии дают наибольший эффект при изучении и проработке сложного материала и формировании нужных установок. Этот активный метод обучения обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса знаний и навыков из одной области в другую.

Рассмотрим далее один из наиболее популярных в западной практике метод повышения квалификации руководящих кадров — анализ конкретных практических ситуаций (case-study — англ. яз., Fallstudie — нем. яз.). В течение последнего десятилетия этот метод находит все более широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самых разных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык и др.

Case-study

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода — научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы (Teamarbeit), что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебной тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку.

Разработка практических ситуаций может происходить двумя путями: на основе описания реальных событий и действий или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Опыт работы автора статьи в качестве переводчика на различных международных межвузовских семинарах, проводимых немецкими специалистами, приводит к следующему выводу.

Те ситуации, которые в большинстве своем предлагаются преподавателями из Германии, не в полной мере отвечают потребностям российской экономики и культуры, сложившимся в нашей стране. Слушатели намного более заинтересованы в анализе практических ситуаций, учитывающих специфику нашей страны. Сюда можно отнести проблемы, с которыми сталкиваются начинающие руководители в современных условиях нестабильной экономической обстановки, а также типичные проблемы, решаемые руководящими работниками разных уровней1.

Отечественными и немецкими исследователями разработаны, в принципе, одинаковые рекомендации по работе с конкретной проблемной ситуацией.

Рассмотрим наиболее важные из них:

Проблемная ситуация, как правило, не бывает ограничена одной темой или дисциплиной курса. Обычно она взаимосвязана с другими проблемами и вопросами. Обучающиеся должны использовать навыки нахождения межпредметных связей.

В ходе анализа проблемной ситуации слушатели должны уметь выявить именно внутренние причины, а не их внешние проявления.

Обучающиеся должны продемонстрировать понимание концепций, идей и подходов, описанных в курсе, а также умение использовать их для анализа конкретной ситуации и для выработки рекомендаций. Обычно проблемную ситуацию можно интерпретировать несколькими способами, и слушатели должны быть готовы к выявлению неопределенности и неоднозначности.

Не следует останавливаться, обнаружив один проблемный аспект ситуации, следует попытаться найти другие проблемы и направления анализа.

Слушателям рекомендуется привести примеры из личного опыта, подтверждающие правильность анализа и предложенные рекомендации.

Подход к работе с практической ситуацией должен быть системным.

Следует отметить, что в немецкой системе повышения квалификации менеджеров, в отличие от российской, разработана практика регистрации разработанных проблемных ситуаций для анализа, предусмотрены закрепление авторских прав и платное тиражирование конкретных обучающих ситуаций в соответствии с Федеральным законом о защите авторских прав на интеллектуальную собственность.

Подводя итог анализу метода case-study, необходимо отметить значимость этого метода для формирования специальной, методической и коммуникативной компетенции у слушателей в:

  • установлении межпредметных связей;

  • аналитическом и системном мышлении;

  • оценке альтернатив;

  • презентации результатов проведенного анализа;

  • оценке последствий, связанных с принятием решений;

  • освоении коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Деловые и ролевые игры

Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Большинство немецких ученых в сфере профессиональной педагогики считают, что игровые методы обучения обладают наибольшим потенциалом в обеспечении профессионального развития руководителей, позволяют совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям актуализации управленческого профессионализма в современных условиях.

Деловые игры характеризуются направленностью на снятие определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения конкретных приемов деятельности. Необходимость в играх такого типа возникает тогда, когда имеющихся способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых деятельностных норм, либо происходит рассогласование в деятельности в результате изменения внешних условий. Поэтому возникает потребность в развитии недостающих способностей в процессе деловой игры на особой модельной площадке.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д.1

Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу.

Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 2.1

Таблица 2

Параметры

Традиционное обучение

Интегрирование обучение

Объект

Отдельный руководитель

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленческих зна­ний и навыков

Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Обучающиеся

Руководители младшего и среднего звена

Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс

Основан на информации и рационализации

Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

Стиль обучения

Исходит из предметов и осо­бенностей преподавателей

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

Цели обучения

Рациональность и эффек­тивность

Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения

Местные семинары, курсы

Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение

Преподаватели, организаторы

Участники

Стабильность про­граммы

Стабильная

Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Концепция обучения

Адаптация руководителей к нуждам предприятия

Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ

Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность

Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем

Ориентация на конкретное изменение

Активность участников

Как правило, малоактивны

Как правило, очень активны

К примеру, в 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):

IBM — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

«Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%);

«Ксерокс» — 257 млн. долл. (4%);

«Текас инструментс» — 45 млн. долл. (3,5%);

«Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%).

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл1.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпорации стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные ка­питаловложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть осно­ван на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;

• восстановительная стоимость;

• балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV =

r

* C

r + p

где r — предполагаемый срок занятости;

p — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия, обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

  1. Планирование и организация обучения персонала предприятия

2.1. Организация и мотивация персонала на обучение

Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель пользуется инструментами трех типов (табл. 17.3):

• дидактикой и организацией учебного процесса;

• профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

• особенностями собственной личности.

Таблица 17.3

Аспект компетентности преподавателя

Типология целей обучения

Дидактический

Организационный

Профессиональный

Личностный

1. Передача знаний

1. Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед

2. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей

Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием

Умение вызывать интерес к собственному опыту.

2. Формирование ориентации на изменение

1. Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений

2. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений

Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем

1. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов.

2. Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образца успешной личности и профессионала

3. Формирование индивидуального поведения

Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности.

Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности, а также навыками передачи их другим

Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, коммуникативная гибкость

4. Формирование группового поведения

1. Умение создавать специальные учебные программы.

2. Умение проектировать и проводить групповые процедуры.

3. Навыки модерации и фасилитации групповой работы

Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария

1. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность.

2. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента в группе

Интересной темой может стать вопрос о каръерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента и консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики — участие в программах внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования, необходимого дидактического и профессионального опыта.

Преподаватель, работающий в системе последипломного образования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудитория — это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?

Начнем с мотивации. Действительно, большое преимущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обучаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае — преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесообразно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста1.

2.3. Особенности программного обучения работающих людей

Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, - это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему

труднее долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет, у молодых людей, — хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации — способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования (Р. Бэндлер, Дж. Гриндер, 1992) выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: 1) визуальной (зрительной), 2) аудиальной (слуховой) или 3) кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.

Визуалисты — это люди, в большей степени, ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты — это люди, в большей степени, ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и переживания относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний можно привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым (1988), можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек-человек, 2) человек-техника, 3) человек-знак, 4) человек-природа, 5) человек – художественный образ.

Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть Использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек — знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы

в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: 1) функциональном, 2) личностном, 3) авторитарном и 4) проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этически принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, он овладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле обучения получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обучения может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения преподаватель все более переходит от процесса одностороннего взаимодействия — монолога (в режиме трансляции) к активному процессу двустороннего общения — диалогу (сначала в режиме общения, затем и коммуникации).

Для более точного учета специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя различные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Заключение.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения не всегда чёткая и ясная, но она всегда присутствует в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.

Список использованной литературы

Федеральные законы

    1. Налоговый кодекс РФ (Часть II)//Собрание законодательства Российской Федерации. – 2000. – N 32. – Ст. 3340

    2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N197-ФЗ//Собрание законодательства Российской . – 2002. - N 1 (часть I). – Ст. 3

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирм. – М.: Финансы и статистика, 1997. - 248с.

  2. Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.: Выш. Школа, 1997. - 275с.

  3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2005. – 648 с.

  4. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 1999. - 318с.

Статьи в периодических изданиях

  1. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 62-72

  2. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса//Консультант директора. – 2004. - №13. – С. 24-32

  3. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1

  4. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7. – С. 50-58

  5. Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46-50

Интернет – источники

  1. Институт Практической Психологии ГУ-ВШЭ «Обучение персонала» www.ipp.ru

  2. Наставничество: возрождаем традиции www.marketer.ru Первоисточник – http://www.hr-journal.ru/ (Журнал «Кадровое дело»)

  3. Обучение и развитие персонала. www.arsenal-hr.ru Автор: Бобков Александр; Школа менеджеров «Арсенал», 1991

  4. Обучение персонала: Программа корпоративного обучения и развития персонала для сотрудников и руководителей организации www.eqspb.ru

  5. Обучение персонала www.niisau.ru

  6. Обучение персонала компании ОАО "ГМК "Норильский никель" www.nornik.ru

  7. Не эксклюзивный персонал. Обучение персонала. www. HR-BO.RU

  8. Обучение и повышение квалификации персонала www.ingate.ru

  9. Статьи в разделе Обучение персонала www. INFO-SITE.RU

Василевский Игорь, партнер компании ADDWIZE, www.addwize.com

Задача

Дано:

Масса заготовки до внедрения 30кг после внедрения 21кг; возвратные отходы до внедрения 6кг, после внедрения 3,5кг; норма времени до внедрения 6,2 ч/шт. после внедрения 5,4 ч/шт.; разряд рабочих до внедрения 4, после внедрения 3; затраты на спец. инструменты до внедрения 2,1 руб., после внедрения 2,5 руб.; стоимость машино-часа работы до внедрения 6,2 руб., после внедрения 6,0руб.; цена материла заготовки 1,9 руб/кг; цена возвратных отходов 0,05 руб./кг; дополнительная зарплата 19 % от основной заработной платы; цеховые расходы 90 % от основной зарплаты; общезаводские расходы 290 % от основной зарплаты; транспортнозаготовительные расходы 6 % от основной зарплаты; годовой объем выпуска 19 тыс. шт. Определить:

1) производственную себестоимость;

2) изменение себестоимости в зависимости от изменения производительности труда;

3) изменение себестоимости в зависимости от изменения материальных затрат;

4) планируемый эффект от реализации мероприятия по снижению трудоемкости;

5)планируемый темп роста производительности труда.

Для всех вариантов тарифная ставка рабочего I разряда составляет 5 руб./час, тарифный коэффициент рабочего III разряда 1,2 рабочего IV разряда 1,35, цена одного изделия 500 руб.

Пример решения задачи (расчет произведен для нулевого варианта).

I. Расчет себестоимости изделия до и после внедрения мероприятия

1) Расчет материальных затрат произведем по формуле

М1 =

М1 = 30*1,9*1,05 – 6*0,05 = 59,55 руб.

М2 = 21*1,9*1,05 – 3,5*0,05 = 41,72 руб.

2) Расчет заработной платы основных рабочих

З10 = 5*6,2*1,35 = 41,85 руб.

З20 = 5*5,4*1,2 = 32,4 руб.

3) Расчет дополнительной заработной платы основных рабочих

З1д = 41,85*19/100 = 7,95 руб.

З2д = 32,4*19/100 = 6,15 руб.

4) Отчисление по ЕСН

О1соц = (41,85 + 7,95)*26/100 = 12,94 руб.

О2соц = (32,4 + 6,15)*26/100 = 10,02 руб.

5) Расходы на содержание оборудования

РСЭО1 = 6,2*6,2 = 38,44 руб.

РСЭО2 = 5,4*6,0 = 32,4 руб.

6) Общецеховые расходы

Р1ц = 0,9*41,85 = 37,66 руб.

Р2ц = 0,9*32,4 = 29,16 руб.

7) Общезаводские расходы

Р13 = 2,9*41,85 = 121,36 руб.

Р23 = 2,9*32,4 = 93,96 руб.

8) Затраты на спец. инструменты

З1СИ = 2,1 руб.*1,25 = 2,625 руб.

З2СИ = 2,5 руб.*1,25 = 3,125 руб.

Расчет производственной себестоимости до внедрения мероприятия

С1производ = 59,55 + 41,85 + 7,95 + 12,94 + 38,44 + 37,66 +121,36 + 2,62 = 322,37 руб.

Производственная себестоимость после внедрения мероприятия

С2производ = 41,72 + 32,4 + 6,15 + 10,2 + 32,4 + 29,16 + 93,96 + 3,125 = 249,115 руб.

Изменение себестоимости составила

С =

II. Оценка влияния изменения норм расхода материальных ресурсов и производительности труда на себестоимость изделия

Изменение величины себестоимости продукции от изменения норм и цен на материальные ресурсы (±СМЗ). Определяем по следующей формуле:

±СМЗ = (1 – JH * JЦ)*JД.М.*100%,

где JH – индекс норм на материальные ресурсы;

JЦ – индекс цен материальные ресурсы;

JД.М. – доля материальных ресурсов в себестоимости продукции.

Индекс изменения норм определяется делением нормы на материальные ресурсы после внедрения мероприятия по снижению материальных затрат на норму до внедрения.

Индекс норм на материальные ресурсы равен 10/12

аналогично определяется индекс цен 1,6/1,6:

Доля ресурсов в себестоимости продукции 20,07/116,89

Рассчитываем изменение себестоимости:

С М = (1 - ) *

Определим изменения себестоимости от изменения производительности труда

СПТ = 32,4 = (1 - ) * IЗП * 100%

JЗП =

Определим производительность труда (сменную выработку):

П1 = шт/смену

П2 = шт/смену

Определим индекс производительности труда:

JП = =1,14

Рассчитаем долю зарплаты в себестоимости продукции IЗП =

С = (1 - )* 0,194*100% = 6,53%

Таким образом снижение норм на материальные ресурсы снижает себестоимость на 5,5%, а снижение трудоемкости на 6,53%.

Сумма годовой экономии составит

А = (322,37 – 249,115)*19000 = 1391845 руб.

Рост производительности труда

ПР = *100% = 114,7%, т.е. сменная выработка вырастет на 114,7%.

1) Определяем выручку предприятия

В1 = 500*19000 = 9 500 000 руб.

2) Рассчитываем сумму издержки годового выпуска продукции

С1 = 322,37*19 000 = 6 125 030 руб.

С2 = 249,115*19 000 = 4 733 185 руб.

3) Определяем прибыль до и после реализации мероприятия

П1 = 9 500 000 – 6 125 030 = 3 374 970 руб.

П2 = 9 500 000 – 4 733 185 = 4 766 815 руб.

Эффект от мероприятия составит

Э = П2 - П1 = 4 766 815 - 3 374 970 = 1 391 845 руб.

1Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2005. – 648 с.

1 Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46-50

2 3. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1

1 2. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – 176 с.

1 Институт Практической Психологии ГУ-ВШЭ «Обучение персонала» E-mail: ipp@hse.ru

1 Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 62-72

2 Не эксклюзивный персонал. Обучение персонала. www. HR-BO.RU

1 Статьи в разделе Обучение персонала www. INFO-SITE.RU

1 Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса//Консультант директора. – 2004. - №13. – С. 24-32

1 Обучение персонала www.niisau.ru

1 Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1

1 Обучение и развитие персонала. www.arsenal-hr.ru Автор: Бобков Александр; Школа менеджеров «Арсенал»

1 Обучение и повышение квалификации персонала www.ingate.ru

1 Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7. – С. 50-58



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Планирование развития персонала (4)

    Реферат >> Государство и право
    ... : изучение теоретических аспектов планирования развития персонала исследование планирования развития человеческих ресурсов в ... этапами процесса планирования личного развития персонала и корректировка развития. Планирование развития персонала на примере ...
  2. Планирование развития персонала (2)

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... дисциплине «Управление персоналом» по теме «Планирование развития персонала» Выполнила: Студентка 4 курса (ОЗО, 6 лет ... организации. Можно обобщить, что планирование развития персонала состоит из оценки персонала и выяснения целей и задач ...
  3. Планирование развития потенциала предприятия

    Реферат >> Экономика
    ... альных способностей персонала, в том числе и экономистов-мене джеров. 1.2. Особенности планирования развития потенциал предприятия ...
  4. Планирование развития городской телефонной сети

    Доклад >> Экономика
    ... деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и ... 3916,28) тыс. руб. Персонал В план-прогноз по труду городской ... бизнес-плана, который называется «Персонал». Отчисления на социальные нужды ...
  5. Планирование развития культуры

    Реферат >> Экономика
    ... счет внедрения передовых технологий и обучения персонала. Поэтому при перспективном прогнозировании надо ... , памятники культурного наследия). 3.3 Возможности стратегического планирования в развитии и контроле результатов в сфере культуры. Использование ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0012989044189453