Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Маркетинг->Курсовая работа
Информацию данной курсовой можно использовать для краткого изучения понятия «рекламная кампания», а так же в помощь при продвижении фирмой какого-либо...полностью>>
Маркетинг->Курсовая работа
В условиях развития рыночной экономики, расширения прав и самостоятельности предприятий принципиально меняется содержание целей экономического поведен...полностью>>
Маркетинг->Реферат
Аналіз попиту за доходами показує, що із скороченням своїх доходів спо­живачі розширюватимуть купівлю про­дуктів низької категорії (коефіцієнт еластич...полностью>>
Маркетинг->Реферат
   Рекламодатель предпочитает контролировать рекламную коммуникацию от начала до конца, оплачивая создание рекламного сообщения, идея, содержание и ха...полностью>>

Главная > Реферат >Маркетинг

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

В любом типе коммуникации один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник является реципиентом, который, воспринимая авторский текст, строит образ того, что понял, чтобы реконструировать авторскую точку зрения. Третий участник коммуникации в рамках деловой игры может быть критиком, который, опираясь на результаты принятого решения, вырабатывает свою собственную точку зрения, более оформленную и совершенную. Четвертый участник — организатор коммуникации — согласует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по совершенствованию авторской точки зрения.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д.1

Таким образом, анализ функций деловых игр в повышении квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу.

Если цель повышения квалификации руководителей высшей школы состоит в том, чтобы освоить действенные модели управления, апробировать новые проекты деятельности организации, то наиболее эффективным методом обучения является игровой. Именно деловая игра обладает возможностью воспроизведения, проектирования и моделирования деятельностно-ориентированных отношений, кооперативных коммуникативных связей с вовлечением представителей различных подсистем организации. Следовательно, у руководителей в процессе обучения развиваются не только организационные, но и методологические, игротехнические способности.

Подводя итог анализу интерактивных методов обучения, применяемых в программах повышения квалификации руководящих кадров, следует отметить, что они повышают способность руководителей разных уровней выявлять и структурировать проблемы, собирать и анализировать информацию, готовить, при необходимости, альтернативные решения и выбирать наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив, как в процессе индивидуальной работы, так и во взаимодействии с другими работниками.

Следует также отметить, что немецкий опыт повышения квалификации руководителей на основе интерактивных методов обучения все более широко используется в последнее время в отечественной практике повышения квалификации специалистов.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 2.1

Таблица 2

Параметры

Традиционное обучение

Интегрирование обучение

Объект

Отдельный руководитель

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленческих зна­ний и навыков

Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Обучающиеся

Руководители младшего и среднего звена

Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс

Основан на информации и рационализации

Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

Стиль обучения

Исходит из предметов и осо­бенностей преподавателей

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

Цели обучения

Рациональность и эффек­тивность

Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения

Местные семинары, курсы

Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение

Преподаватели, организаторы

Участники

Стабильность про­граммы

Стабильная

Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Концепция обучения

Адаптация руководителей к нуждам предприятия

Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ

Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность

Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем

Ориентация на конкретное изменение

Активность участников

Как правило, малоактивны

Как правило, очень активны

К примеру, в 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):

IBM — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

«Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%);

«Ксерокс» — 257 млн. долл. (4%);

«Текас инструментс» — 45 млн. долл. (3,5%);

«Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%).

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл1.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпорации стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные ка­питаловложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть осно­ван на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;

• восстановительная стоимость;

• балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV =

r

* C

r + p

где r — предполагаемый срок занятости;

p — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия, обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

  1. Планирование и организация обучения персонала предприятия

2.1. Организация и мотивация персонала на обучение

Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель пользуется инструментами трех типов (табл. 17.3):

• дидактикой и организацией учебного процесса;

• профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

• особенностями собственной личности.

Таблица 17.3

Аспект компетентности преподавателя

Типология целей обучения

Дидактический

Организационный

Профессиональный

Личностный

1. Передача знаний

1. Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед

2. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей

Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием

Умение вызывать интерес к собственному опыту.

2. Формирование ориентации на изменение

1. Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений

2. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений

Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем

1. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов.

2. Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образца успешной личности и профессионала

3. Формирование индивидуального поведения

Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности.

Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности, а также навыками передачи их другим

Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, коммуникативная гибкость

4. Формирование группового поведения

1. Умение создавать специальные учебные программы.

2. Умение проектировать и проводить групповые процедуры.

3. Навыки модерации и фасилитации групповой работы

Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария

1. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность.

2. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента в группе



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Планирование развития персонала (4)

    Реферат >> Государство и право
    ... : изучение теоретических аспектов планирования развития персонала исследование планирования развития человеческих ресурсов в ... этапами процесса планирования личного развития персонала и корректировка развития. Планирование развития персонала на примере ...
  2. Планирование развития персонала (2)

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... дисциплине «Управление персоналом» по теме «Планирование развития персонала» Выполнила: Студентка 4 курса (ОЗО, 6 лет ... организации. Можно обобщить, что планирование развития персонала состоит из оценки персонала и выяснения целей и задач ...
  3. Планирование развития потенциала предприятия

    Реферат >> Экономика
    ... альных способностей персонала, в том числе и экономистов-мене джеров. 1.2. Особенности планирования развития потенциал предприятия ...
  4. Планирование развития городской телефонной сети

    Доклад >> Экономика
    ... деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и ... 3916,28) тыс. руб. Персонал В план-прогноз по труду городской ... бизнес-плана, который называется «Персонал». Отчисления на социальные нужды ...
  5. Планирование развития культуры

    Реферат >> Экономика
    ... счет внедрения передовых технологий и обучения персонала. Поэтому при перспективном прогнозировании надо ... , памятники культурного наследия). 3.3 Возможности стратегического планирования в развитии и контроле результатов в сфере культуры. Использование ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0015439987182617