Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Курсовая работа
Сегодня, в изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро м...полностью>>
Менеджмент->Реферат
   Туризм является одной из ведущих и наиболее развивающихся отраслей экономики и за быстрые темпы он признан экономическим феноменом столетия Быстром...полностью>>
Менеджмент->Курсовая работа
Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной...полностью>>
Менеджмент->Курсовая работа
In a course project is developed and rationalized in accordance with the changes of environment of functioning the management system in Geotechnical i...полностью>>

Главная > Дипломная работа >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Теория Врума включает три переменные.

1. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность (+1), если же результат отрицается, он имеет для него отрицательную валентность (- 1). И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Например, для одного работника повышение оплаты труда может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю.

2. Ожидание, или степень уверенности в выполнении задания, отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от прямого опыта, от степени самоуверенности, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1. Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда.

3. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом – вознаграждением". Изменяется от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно будет результат). Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой – того, что он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет недостаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным. [3]

Теория справедливости С. Адамса.

Стейс Адамс, психолог – исследователь компании "Дженерал Электрик", разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать "хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными". Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. В отличие от других теорий, данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Данная теория использует четыре важных параметра:

  • личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

  • вклад – разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);

  • результат – то, что человек ожидает получить от своего труда;

  • эталон для сравнения – любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу (рис.3).

Рис. 3. Ключевые факторы оценки справедливости

Если сравнение указывает на несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, - у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. [16]

Теория "ХУ" Д. Макгрегора.

К числу наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда относится теория "ХУ" профессора Мичиганского университета Дугласа Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "У".

Теория "Х" исходит из того, что:

  • средний человек ленив и стремится избегать работы;

  • работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

  • для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, не забывая при этом и о вознаграждении;

  • строгое руководство и контроль является главными методами управления;

  • в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как о недобросовестном и безынициативном работнике следует строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория "У" строится на противоположных теории "Х" принципах и включает следующие постулаты:

  • нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

  • при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

  • лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

  • при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

  • трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Главный практический вывод теории "У" таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Теория "Х" воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория "У" является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, теорию "ХУ" необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована от состояния "Х" к состоянию "У".

Теория постановки целей Э. Локка.

В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. Цели формулируются до начала деятельности работника. В основе процесса выбора целей лежит несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем. [16]

Эта теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Модель постановки целей изображена на рис.4. [9]

Рис.4 Модель теории постановки целей.

Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью. [16]

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. [40]

1.3 Характеристика системы мотивации персонала

1.3.1 Система мотивационных мер предприятия

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рис.5.


Рис. 5. Схема системы мотивации персонала предприятия

Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а в конечном счете – сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия. Таким образом, "древнейшим" компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы заработной платы – сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей. [27]

Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии – это "средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально – трудовых отношений". Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работ – ников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска).

В свою очередь, компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Например, связанные с их пребыванием в командировке. В целом ряде случаев компенсациям может быть придана неденежная форма – проездные билеты (предоставление транспорта) для следования от места проживания к месту работы и обратно, талоны на питание (либо выдача отдельных видов продуктов – молока и т.п.), спецодежда (униформа).

Свою роль в качестве одной из нематериальных мер мотивации выполняют и предоставляемые отдельным категориям работников предприятия льготы. Льгота заключается в предоставлении кому – либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения. В качестве льготы можно рассматривать предоставление некоторым категориям работников предприятия (молодым многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентной целевой субсидии (ссуды) для улучшения жилищных условий (приобретения жилья в собственность). Мотивационные меры материального и нематериального характера на большинстве предприятий дополняются мерами организационного и социального характера.



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Разработка бизнес-проекта предприятия (на примере ОАО "Чиркейская ГЭС")

    Дипломная работа >> Экономика
    ... предприятия (на примере ОАО « ... мотивации ... компании - изложение перспектив развития компании на ... 4. Средний макси-мум нагрузки ... численности ППП (с учетом привлеченного персонала на типовые работы) и нормативной ... средств; - совершенствования работы с ...
  2. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (3)

    Реферат >> Государство и право
    ... На тему: «Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО ... должна обеспечить макси-мум удобств ... социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей  экономическую ... 105%. Текущая политика компании должна привести, прежде ...
  3. Проект мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности ресторанного предприятия на приме

    Реферат >> Маркетинг
    ... совершенствования управления на ООО «Профи». Тема «Проект мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности ресторанного предприятия на примере ... персонала, его обновления и совершенствования, развитие и мотивации. Поиск работников осуществляется на ...
  4. Инвестиции в предприятия малого бизнеса на примере франчайзинга фирмы "Шоколадница"

    Дипломная работа >> Финансовые науки
    ... предприятия ( на примере кофейни «Шоколадница») 2.1 Характеристика предприятия и позиции на ... компания приняла решение о продаже бизнеса в Новосибирске. Максим ... персонал - настоящая проблема. Важный момент в выборе группы управленцев - адекватная мотивация ...
  5. Отчет о практике на примере Альфа-банка филиала Мурманский

    Реферат >> Банковское дело
    ... первоклассной консалтинговой компанией, успешно сочетающей ... интенсивное обучение персонала принципам управления ... экономики ПАСПОРТ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО ... технологий, совершенствовании бизнес ... их квалификации, мотивации, социальной ... зарубежья Максим Шашенков ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0017731189727783