Сравнительный анализ теорий лидерства (2)

Применение метода предусматривает следующие зтапы:

1. Заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляемых руко­водителями нижнего или среднего уровня.

2. Проведение семинара-тренинга для группы руководителей ниж­него и среднего уровня с заполнением ими РМ-опросника,

3. Повторное заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляе­мых руководителями нижнего уровня спустя 3 месяца.

4. Повторное проведение семинара-тренинга с руководизелями.

Обработка опросника производится путем подсчета суммы средних значений по двум базовым РМ-факторам. Точка пересечения факторов на РМ-графике, координатными осями которого выступают РМ-нормы эффективных подразделений данной организации, позволяет определить стиль лидерства, осуществляемый руководителем, а также направлен­ность и содержание развития. Аналогичная оценка восьми вспомога­тельных факторов позволяет операционализировать те аспекты деятель­ности руководителя, которые требуют корректировки.

Таким образом, метод не только позволяет оценить поведение лидера в контексте многих ситуационных переменных, но и выступает частью специальной программы организационного развития, прежде всего на­правленной на корректировку и оптимизацию поведения лидера. Чрез­вычайно успешной была адаптация РМ-метода в Китайской народной республике, где она с чрезвычайным успехом используется в государ­ственных и коммерческих организационных структурах.¹⁵

2.3.2. Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера.

Одна из наиболее из­вестных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф.Филле­ром. В начале 60-х годов Ф.Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. На­пример, в некоторый ситуациях дилер, ориентированный на людей, спо­собствовал повышению эффективности группы, улучшению ее мораль­ного климата, росту обшей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный ли­дер, ориентированный на выполнение задачи.

В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать измене­ния групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организа­ционных переменных. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер облада­ет в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориента­цию лидера — на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оп­тимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.

Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, т.к. его опросник - это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значи­тельно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.

Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, доброжелательный — враждебный и т.д). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей не­приязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет опреде­лить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И. наоборот, если неприят­ный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.

Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным. По его мнению, стиль лидерства свойствен инди­виду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от конкретной ситуации.

Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соот­ветствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три сле­дующие переменные:

• Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения. которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная сви­детельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принима­ет своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

• Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: на­сколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъяв­ляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие суще­ствуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны аль­тернативные варианты.

• Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера при­нимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положе­нием руководимой лидером группы в общей организационной структу­ре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.

Эти переменные также дихотомнчны: отношения лидера и подчинен­ных могут быть или хорошими, или плохими; структура задачи — слож­ной или простой; должностная власть — сильной или слабой.

Филлер считает, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой и тем боль­ше сама группа готова к тому, чтобы ей руководили в данной ситуации. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных дела­ют степень управленческою контроля лидера и управляемость группы ми­нимальными. Различные комбинации высоких и низких показателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер.

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерскою поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким или низким уровнем у практического контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных усло­виях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отно­шениях с подчиненными.

Таким обра­зом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных пере­менных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.

Принимая во внимание, что Фидлер считает стиль лидерства врож­денной характеристикой, его модель предусматривает два пути повыше­ния эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соот­ветствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому, как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.

В то же время модель сталки­вается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитыва­ет уровень профессионализма лидера и группы, и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания оп­росника LPC. Тем не менее, эта модель до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса ис­следователей к ситуационным факторам лидерства.¹⁶

2.3.3. Ситуационная теория Херси-Бланшара.

Одной из наиболее извест­ных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара. Она используется как основной метол подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM. Mobil Oil, Xerox, а также в подготовке офицерских кадров.

Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведо­мых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости чле­нов руководимой им группы.

Акцент на подчиненных, или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффектив­ность основывается, прежде всего, на действиях его подчиненных. И как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался многи­ми теориями лидерства.

Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Пер­вый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчи­ненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыка­ми, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Пси­хологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя сти­муляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентиро­ванный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:

1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли под­чиненных и указывает, что, как, когда и где делать.

2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на зада­чу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близ­кий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).

3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + силь­ная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совмес­тно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора и координатора.

4 . «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных.

Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:

Ml. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответ­ственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уве­ренность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответству­ющие профессиональные навыки

МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять по­рученную работу.

В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уров­ней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижени­ем контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систе­му межличностных отношений. На стадии Ml подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необ­ходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей. Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая — снимать сопротивление группы давлению лидера. На стадии МЗ главной проблемой в групповой деятельности стано­вится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во мно­гом позволяет ее решить. И, наконец, на стадии М4 у лидера нет необходи­мости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, гак и высо­ким профессионализмом.

Нетрудно заметить, что ситуационная теория лидерства Херси-Бланшара в некоторых моментах схожа с управленческой решеткой Блейка-Моутона. Так, директивный стиль во многом аналогичен авторитарному стилю 9.1, поддерживающий — стилю 9.9 и т.д. Тем не менее, включение группового контекста качественно меняет содержание данной типоло­гии. Стиль 9.9, который рассматривался Р.Блейком и Дж. Моутоном как наи­лучший для всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность которого определяется зрелостью группы. Валидность теории была под­тверждена целым рядом исследователей.¹⁷

Заключение

Существует достаточно много подходов к пониманию того, что делает лидера успешным. Довольно очевидный ответ, что лидер становится таковым благодаря своим чертам характера. Но вскоре было замечено, что в разных ситуациях лидеры, достигавшие успеха, обладали абсолютно различными качествами, что не позволяло выявить универсальные черты, присущие всем лидерам. Рождались кардинально новые подходы к объяснению лидерства. Лидерство пробовали рассматривать в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидерам. Были попытки синтезировать теории. Но пока что никому не удалось вывести единственно верной, если такое вообще возможно.

Однако нельзя не отметить, что в рамках исследований проведенных учеными в области объяснения феномена лидерства уже достигнуто очень многое. Многие модели лидерства служат полезным средством, которое помогает лидерам осознать специфику процесса принятия решений и выработать оптимальные варианты их реализации.

В рамках данной работы был рассмотрен феномен лидерства, были выявлены его отличия от руководства. Были исследованы существующие подходы к объяснению лидерского поведения, были выявлены их особенности и отличия.

Со всей ясностью видно, что проблемы лидерства требуют усиленного внимания со стороны исследователей.

Использованная литература

1. Батаршев А.В. Личность делового человека: Социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003. – 384с.

2. Беннис У. Лидеры: пер. с англ. – СПб.: Сильван, 1995. – 186с.

3. Занковский А. Н. Адаптация PM-метода и его использование для изучения стратегий преодоления проблемных ситуаций в управленческой деятельности: теория и методы психологического анализа. – М.: ИПРАН, 1999. - 281с.

4. Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. – 648с.

5. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Аспект Пресс, 1999. – 298с.

6. Кретов Б. И. Типология лидерства.// Социально-гуманитарные знания. – 2000. - №3. – С. 73-78.

7. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… - М.: Аспект Пресс, 1996. – 322с.

8. Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М.: Наука, 1993. – 280с.

9. Новиков В.В. Социальная психология: Феномен и наука. - М.: Сварог, 1998. - 289с.

10. Яхонтова Е. С. Теория управления. – М.: Теис, 2001. - 495с.

Библиография по теме

1. Блондель Ж. Будущее исследований политического лидерства.// Городское управление. – 2007. -№6. – С. 2-10.

2. Богатырева Е. А. Информационные параметры лидерства государства в современном мире.// Социология власти. – 2006. - №6. – С. 112-116.

3. Демидов И. Д. Лидерство: мифы, научный анализ, практика.// Социология и социальная антропология. – СПб, 1997. – С. 276-290.

4. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2002. – 404с.

5. Ильясов Ф. Политический маркетинг и феномен лидерства.// Государственная служба. – 1999. - №1. – С. 99-108.

6. Кондаков И. М. Самооценка компетентности в разрешении конфликтов руководителями среднего звена.// Психологический журнал. – 1998. – Т.19, - №1. – С. 135-143.

7. Мескон М. Основы менеджиента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. -704с.

8. Михайлов Г. Профессиональное самосознание руководителя.// Прикладная психология и психоанализ. – 2004. - №2. – С. 20-29.

9. Невская Т. А. Личность политического деятеля как фактор, определяющий электоральный выбор.// Вестник Московского университета, Серия 12, Социология и политология. – 2007. -№2. – С. 140-152.

10. Нефедов Ю. В. На пути к определению национальной идеи лидерства.// Управление персоналом. – 2006. - №11. – С. 41-43.

11. Питерс Т. Лидерство – еще та задачка!// Искусство управления. – 2001. - №3. – С. 53-60.

12. Пронин С. Б.Скрытые оппозиционеры, неформальные лидеры наиболее опасны для бизнеса.// Управление персоналом. – 2007. -№1. – С. 16-19.

13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279с.

14. Резанович И. Лидерство как ценность современного менеджера.// Государственная служба. – 2005. - №3. – С. 84-87.

15. Смольков В. Г. Сущность и типология лидерства.// Социально-гуманитарные знания. – 2001. - №6. – С. 61-68.

16. Соколинский В. М. Лидеры в экономике.// Бизнес и политика. – 1997. - №6. – С. 48-54.

17. Старобинский Э. Е. Интеллектуальный капитал предпринимателя. – М.: Дело, 1996. – 304с.

18. Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: учебник: Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 752.

19. Шушляпин О. Лидерство и побуждение к творчеству.// Высшее образование в России. – 2000. - №2. – С. 86-90.

20. Юрасов И. Свой и чужой или лидерство как коммуникативная способность.// Управление персоналом. – 2006. - №8 – С. 32-34.

1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе						9.9. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям
			5.5. Умеренное внимание к работе и людям
1.1. Незначительное внимание к производству и людям						9.1. Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям

П

Приложение 1 Управленческая матрица Блейка и Моутона

риложения

1

2

5

6

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Незначительная Забота о производстве Значительная

1. Теории лидерства (4)

   Реферат >> Психология
   ... необходима характеристика лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с руководством. 1. ... 3)Ельникова Н., Клуб бизнес-тренеров/Н. Ельникова// Лидерство. Теории лидерства. Обзор основных концепций-2007.-с.4-7 4) Государственное ...

2. Сравнительный анализ руководства и лидерства в организации

   Реферат >> Менеджмент
   ... ]. Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует ... в соответствии с ситуацией все три стиля. Сравнительный анализ лидерства и руководства Лидерство и руководство — это два разных ...

3. Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией (2)

   Курсовая работа >> Менеджмент
   ... теории лидерства.....................................................................16-17 2.3. Теория конституентов и интерактивный анализ...........18 2.4. Психологические теории лидерства ... позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями ...

4. Лидерство в организации и основные теории лидерства

   Реферат >> Менеджмент
   ... лидерства 2.1. Теория лидерских качеств 2.2. Концепции харизматического лидерства 2.3. Факторно-аналитическая ситуационная теория лидерства 2.4. Теория конституентов и интерактивный анализ 2.5. Психологические теории лидерства ... сравнительном анализе ...

5. Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия

   Курсовая работа >> Менеджмент
   ... новшеств………………………………..21 2 . Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно- ... - укорененные в теориях отраслевой конкуренции (в частности, в теории жизненного цикла отрасли); ... и научно-технического лидерства конкурентная история микроэлектронной ...

Хочу больше похожих работ...