Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Физкультура и спорт->Контрольная работа
Туристским предприятием является самостоятельно хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который на основе использования имущества трудовым ...полностью>>
Физкультура и спорт->Статья
Важно и существенно раскрыть потенциал такой страны как Венгрия Она обладает интересной и насыщенной экскурсионной программой, возможностью восстанови...полностью>>
Физкультура и спорт->Реферат
В Україні розроблені і діють державні стандарти туристсько-екскурсійного обслуговування, що передбачають порядок проектування туристських послуг, вклю...полностью>>
Физкультура и спорт->Дипломная работа
Туризм рассматривается как одна из наиболее доходных и интенсивно развивающихся отраслей мирового хозяйства Об этом свидетельствует тот факт, что на е...полностью>>

Главная > Реферат >Физкультура и спорт

Сохрани ссылку в одной из сетей:
  1. Сущность стратегического управления. История развития стратегического управления. Долгосрочное и стратегическое план-ие. Формирование видения.

Страт упр -упр-е организацией, к-ое опирается на человеч.потенциал как на основу оргзц, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своеврем.изменения в орг., отвечающие вызову со стороны окружения и позв.добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность орг. выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Упр-е фирмой как научное направление сформир в начXX в. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), а затем классическая (административная) школа упр-я (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли план-ие как 1у из осн.ф-ий упр-я пп. План-ие было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Исторически долгосрочное план-ие на уровне пп сфор-сь в 50хгг.XXв. На 1этапе оно выступало как собственно долгосрочное план-ие (long range planning), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития пп на будущее. Ресурсное обеспечение рассматривалось как исп-ие уже накопленного ресурсного потенциала для получения доп.прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем. К началу 60-х годов план-ие стало целевым, ресурсы рассм-сь как средство достиж целей, А план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название, «стратегическое план-ие». «Отцами» считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс, Игорь Ансофф. В середине 70хгг. стало необх опр-ие долгосрочных перспектив развития пп, получившая название «стратегическое упр-е». Впервые изложена И. Ансоффом в мае 1973 г. Конец 80-х годов Генри Минцберг в 1994 г. «Взлеты и падения стратегического план-ия» Стратегия не может быть спланирована, а является синтезом. К середине 1990-х появились теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Брандербурга и Барри Дж. Нейлбаорора. В отечественной эконлит-ре изучали стратегическое план-ие Ю. П. Васильев, М.М. Крейсберг, А.Р. Стерлинг, А.Л. Семенов, В М.Архипов, А.Н. Петров, Ю.В. Гусев. Термин « Стратегическое упр-е» обозначал разницу между текущим упр-ем на уровне производства и упр-ем, осуществляемым на высшем уровне в 60-70-х гг.

Классификация план-ия по видам: стратегическое и текущее. Стратегический план пп разрабатывается на 8-10 лет исходя из SWOT-анализа, кот-й предусматривает исследование внутренней среды пп с точки зрения сильных и слабых сторон, внешней среды с т. зрения. возможностей и угроз.

Классификация план-ия по времени: долгосрочное, среднесрочное,и краткосрочное. Долгосрочные планы разрабатываются на несколько лет вперед. Могут быть детерминированными, т.е. устанавливаются на определенным срок (5-7 лет), или скользящими, т.е. ежегодно пересматриваются, уточняются показатели 1го планируемого года исходя из отчетного. Скользящее план-ие более объективно отражает ориентировки пп в условиях динамично рыночной ситуации, чем жесткие пятилетние.

2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Стратегический менеджмент как наука и как искусство. Ограничения стратегический менеджмента как науки. Система стратегического менеджмента в компании.

Чтобы дать развернутое определение стратегического управления его сравнивают с оперативным (т.е. обычным упр-ем)

Характеристика

Оперативное упр-е

Стратегическое упр-е

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности оргзц лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь оргзц, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне оргзц, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения систем управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс оргзц, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу оргзц, ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции оргзц на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Возможности стратегического управления не безграничны. Существуют ряд ограничений на использование стратегического управления: 1. Стратегическое упр-е не дает детальной картины будущего. Это совокупность качественных пожеланий, что определит выживет ли оргзц в будущем в конкурентной борьбе или нет

2. Стратегическое упр-е не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое упр-е – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента Стратегическое упр-е (на практике) – это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь оргзц со средой, обновление оргзц со средой, обновление оргзц и ее продукции, а также реализацию текущих планов; активное включение всех работников в реализацию задач оргзц, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в оргзц начал осуществляться процесс стратегического управления (создание служб маркетинга, PR)

4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (создания новых продуктов, изменения направлений вложений; если оргзц, осуществляет безальтернативный путь функционирования или стратегию не поддающейся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления упор делается на стратегическое план-ие. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана (создание организационной структуры, системы мотивирования, оргзц труда)

Стратегическое упр-е можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, опр-е миссии и целей, выбор стратегии, вып-е стратегии, оценка и контроль выполнения

3. Цель стратегического анализа среды и его роль в выработке стратегии компании. Анализ макроокружения.

Исходный процесс стратегического управления – анализ среды, обеспечивающей базу: для определения миссии и целей фирмы; выработки стратегии поведения(для осуществления миссии и достижения целей)

Стратегический анализ – этап предплановых исследований, на кот-м системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала пп (внутренние возможности) для определения «текущего состояния дел» на пп и выявления условий для его дальнейшего развития в условиях рыночного хозяйствования. Цель – создание необходимой базы, позволяющей наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Оргзц вовлечена в три процесса:

  • Получение ресурсов из внешней среды (вход)

  • Превращение ресурсов в продукт (преобразование)

  • Передача продукта во внешнюю среду (выход)

Упр-е обеспечивает баланс входа и выхода.

Анализ среды: макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда оргзц.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлены на то, чтобы выяснить на что может рассчитывать фирмы , если она успешно ведет работу; и на то , какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, кот-ые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

На этапе анализа и выбора стратегии принимается решение по поводу того, как какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктом, как и в каком направлении развиваться оргзц, какое место занимать на рынке.

4. Анализ непосредственного окружения. Анализ отрасли, ее движущих сил, ключевых факторов успеха. Анализ конкурентных сил (по Портеру)

Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Задача анализа покупателей - составление профилей, тех кто покупает продукты, реализуемой организацией.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

  • ГП;

  • демографические характеристики (возраст, образование сфера деятельности и т.п.)

  • социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)

  • отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.)

Изучая покупателя фирма уясняет для себя, на сколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергией и информационными ресурсами, финансами, и т.п. от кот-ых зависит эффективность работы оргзц, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в высокую зависимость от себя.

Изучение конкурентов (т.е. тех, с кем оргзц приходится бороться за покупателя и ресурса, кот-ые она стремится получить и внешней среды, чтобы обеспечить свое существование) направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется из внутренних отраслевых конкурентов, производящих аналогичную продукцию, реализующуюся на том же рынке и субъектов, производящих замещающие продукты.

Потенциальные возможности в обеспечении оргзц кадрами, необходимыми ей для решения своих задач ( анализ квалификации, специальности, образования, возраст, пол,; анализ политики профсоюзов.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рынка окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некот-ые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, конкуренцию при производстве отдельный групп товаров (конкурентный анализ).

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, основные параметры развития (прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.). Структурные сдвиги прогнозируются в долях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (возможные изменения сырья, квалифицированного состава сотрудников, оборудования структуры и характера потребления выпускаемой продукции). При составлении производственного прогноза и структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития пп. Выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли(электроника, производство ЭВМ, самолетостроение ), стабильно развивающиеся отрасли(автомобилестроение).

Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т.е. в общей случае цикл развития отраслей может и не совпасть с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится по 3 параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определения конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры. Стратегический анализ конкурентного окружения проводится по методике М. Портера, выделивший 5 сил конкуренции, кот-ые определяют уровень прибыли отрасли:

1.Угроза появления в отрасли новых конкурентов;

2.Способность ваших покупателей добиваться снижения цен;

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;

4.Угроза появления на рынке заменителей вашей продукций и услуг;

5. Анализ внутренней среды компании. SWOT-АНАЛИЗ.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на кот-й может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутрсреды позволяет лучше уяснить цели оргзц, более верно сформировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы.

Внутренняя среда организуется по следующим направлениям: Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, и т.п. ; Оргзц управления; Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная структура.

Внутренняя среда оргзц – это часть общей среды, кот-я находится в пределах оргзц. Оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование оргзц. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние кот-ых определяет тот потенциал и те возможности, кот-ми располагает оргзц.

Кадровый срез охватывает процессы: Взаимодействие менеджеров и рабочих; Наем, обучение и продвижение кадров; Оценка результатов труда стимулирования. Создание и поддерживание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и ответственности; Иерархию подчинения.

Производственный срез включает: Изготовление продукта; Снабжение и ведение складского хозяйства; Обслуживание технологического парка; Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез связан с реализацией продукции: Стратегия продукта, стратегия ценообразования; Стратегия продвижения продукта на рынке; Выбор рынков сбыта и систем распределения; Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств оргзц: Поддерживание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; Создание инвестиционных возможностей и т.п.

Изучение внутр среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает оргзц. Сильные стороны служат базой, на которую оргзц опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабое стороны – это предмет пристального влияния со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoт-й нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выделить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

6. общая характеристика конкурентных стратегий компании (по Портеру). Стратегии лидерства по издержкам. Стратегия дифференциации.

Лидерство за счет

экономии на издержках

Дифференциация

Сфокусированные

издержки

Сфокусированная

дифференциация

М. Портер в понятии типовых стратегий вид конкурентного преимущества и сферу, в кот-м оно достигается.

Конкурентные преимущества делятся на два вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Например, использовать низкооплачеваемую рабочую силу, современные технологии, оборудование. Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальным и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или после продажного обслуживания.

Вторая составляющая стратегии выбора – сфера конкуренции, на которой ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы её распределения и сбыта и несколько типов покупателей. Либо конкурируют по « широкому фронту», либо нацеливаются на какой-нибудь один сектор рынка.

СХЕМА СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ

СХЕМА КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

В основе концепции типовых стратегии лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Стратегия лидерства по издержкам – существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некот-ые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии.

Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства.

Низкая себестоимость может позволить фирме:

  • Проводить при необходимости ценовую конкуренцию;

  • Аккумулировать прибыль, кот-я может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли

Т.о. не низкая себестоимость сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, кот-ые она предоставляет для улучшения конкурентноспособности продукции.

Риски, связанные со стратегией лидерства по издержкам :

  1. чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателя;

  2. если отрасль является отраслью по производству товаров широкого потребления , то риск от стратегии низких издержек значительно выше

  3. многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.

Стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличатся от других. Ключом к успеху является уникальность. Если покупателя желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Необходимо понимание нужд покупателей, т.о. фирма создает группу постоянных покупателей. Приверженность покупателей играет роль барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими необходимыми товарами. Риски:

  1. если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопированы, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Конкуренция превратится в ценовую.

  2. фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены на один определенный сегмент

  3. если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, т.к. будет нести максимальные расходы на исследование и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах

  4. если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли

если компания имеет отличия (стиль, дистрибьютерская сеть, уровень после продажного обслуживания), ведущие к назначению более высокой цены, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется

7. Общая характеристика стратегий роста компании. Стратегии концентрированного роста.

Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом. В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии.

Стратегии концентрированного роста (Стратегия усиления позиций на рынке, Стратегия развития рынка, Стратегия развития продукта). Стратегии интегрированного роста (Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков), Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)). Стратегии диверсифицированного роста (Стратегия центрированной диверсификации, Стратегия горизонтальной диверсификации, Стратегия конгломератной диверсификации), Стратегии сокращения (Стратегия ликвидации, Стратегия "сбора урожая", Стратегия сокращения, Стратегия сокращения расходов)

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса. Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

8. Стратегии вертикально интегрированного и диверсифицированного роста.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит её должностным целям. Фирма может осуществить интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения из нутрии. При этом в общих случаях происходит имение положения фирмы внутри отрасли.

Два типа стратегии интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществленное снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществленное снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшиться зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов:

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потреблением, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем услуг.

Третья группа стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

  1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, кот-ые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, кот-ые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (расширение сети «Хилтон»).

  2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующей рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, т.к.новый продукт д.б. ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он д.б. сопутствующих уже производимому продукту.

  3. Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, кот-ые реализуются на новых рынках. Наиболее сложная для реализации, зависит от компетентности имеющегося персонала (менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимой суммы денег.

9.Стратегия в отраслях, находящиеся в состоянии спада.

Многие компании работают в таких отраслях, в кот-ых спрос растет медленнее, чем в целом по экономике, или сокращаются. Достижение конкурентного преимущества в застойной или затухающей отрасли обычно требует использования одного из трех конкретных подходов: концентрация на растущих рыночных сегментах внутри отрасли, дифференциации на основе более высокого качества и частого совершенствования продукции или достижения наименьших издержек.

  1. Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Несмотря на стагнацию отрасли в целом, некот-ые ее сегменты часто быстро растут. Проницательный предприниматель, первый сконцентрировавший свое внимание на привлекательных растущих сегментах, может избежать стагнации продаж прибылей и получить конкурентное преимущество в целевых сегментах.

  2. Энергичная дифференциация на основе совершения качества и обновления продукции. Как повышение качества, так и обновление продукции могут восстановить спрос путем создания новых важных растущих сегментов или привлечение потребителей готовых купить новую продукцию по более высокой цене. Успешный выпуск новой продукции открывает возможности для достижения соответствия с ценами конкурентов или для победы над ними. Дифференциация приносит дополнительное преимущество, когда конкурентам трудно или слишком дорого ее воспроизвести.

  3. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.

Когда для обеспечения роста прибылей нельзя рассчитывать на рост продаж. Компания может увеличить свою прибыльность или доход на инвестиции путем непрерывного повышения производительности и снижения затрат. К действиям, способствующим снижению затрат, относятся:

а) исключение тех функций и работ, кот-ые могут быть дешевле выполнены сторонними оргзцми

б) Полная перестройка внутренних производственных процессов;

в) централизация недогруженных производственных мощностей;

г) Добавление новых каналов распределения для обеспечения объемов, необходимых для производства с низкими издержками;

д) закрытие производственных и требующих больших затрат каналов распределения.

е) удаление низко прибыльных видов деятельности из цепи издержек.

Эти три подхода не являются взаимоисключающими. Создание новых, усовершенствующих вариантов продукции может открыть быстрорастущие сегменты рынка.

Ошибки, кот-ые совершают компании в застойных и затухших отраслях:

  1. Падение в ловушку бесполезной войны на истощение;

  2. Слишком быстрое выкачивание средств из бизнеса (ускоряющее крах компании).

  3. Слишком оптимистичное отношение к будущему отрасли и легкомысленное ожидание, что дела пойдут лучше.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия , применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности пп , в состоянии , близком к банкротству . Целью является стабилизация обстановки , т.е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста . Требует быстрых , решительных , скоординированных действий , а так же осмотрительности и реалистичности в принятии решений . При реализации стратегии происходит жёсткая централизация управления , создаётся «антикризисный комитет», кот-й , на ряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущение внешней среды должен разрабатывать и жёстко проводить в жизнь целый ряд программ , связанных с перестройкой управления ,маркетинга , и финансовой деятельности.

10. Методы анализа деятельности многоотраслевых компаний: BCG-матрица

Хозяйственный портфель – совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов оргзц. Анализ хозяйственного портфель – инструмент, с помощью которого руководство оргзц выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) оргзц, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктивную линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим критериям:

  1. обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений оргзц;

  2. иметь своих отдельных от других, потребителей и конкурентов;

  3. руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, кот-ые определяют успех на рынке.

Далее целью выработки стратегий развития оргзц оценивается степень привлекательности различных СХЕ обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» ( матрица Бостонской консультативной группы – БКГ); второй – решетки план-ия СХЕ ( матрица корпорации «General Electric» или МакКинзи). Матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ оргзц с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось Х), и скорости роста рынка, характеризующейся его привлекательностью (ось Y) рис.1 Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значениям параметра Х и низким У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств оргзц, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком У СХЕ называются «трудными детьми», их надо изучать, что установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратится в «звезды» Когда параметры имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то продукта . решетка план-ия СХЕ рис 2 используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х, характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя, низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, кот-я делится на три зоны: зону, в которой оргзц должна инвестировать; зону, в которой оргзц должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дает мало информации о план-ии новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной оргзц.

«звезды»

«трудные дети»

«дойные коровы»

«неудачники»

Сила бизнеса позиции

Высокая

Инвестиции и рост

Выборочный рост

избирательность

Средняя

Выборочный рост

избирательность

«сбор урожая»\уход с рынка

низкая

избирательность

«сбор урожая»\уход с рынка

«сбор урожая»\уход с рынка

Высокая

Средняя

низкая

Привлекательность отрасли



Загрузить файл

Похожие страницы:

Поиск не дал результатов..

Generated in 0.0020060539245605