Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Реферат
Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или ...полностью>>
Менеджмент->Реферат
При его формировании, создании нельзя не учитывать массовое восприятие бизнеса вообще. А для него на сегодняшний день характерны, во-первых, социальна...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Менеджер по персоналу - это человек, который отвечает за самое главное на предприятии или фирме - людей. Именно человеческий ресурс в современном мире...полностью>>
Менеджмент->Курсовая работа
Управление следует рассматривать как процесс, так как оно представляет собой не единовременное действие, а взаимосвязанные непрерывные действия по фор...полностью>>

Главная > Дипломная работа >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Во многом задача по доведению информации о концепции управления до сотрудников подразделений и отделов ляжет на подготовленных ключевых специалистов. И этот процесс, может занять несколько месяцев, поскольку осознать возможности системы, можно лишь применяя ее практически, решая оперативные вопросы. Эффективность подготовки сотрудников во многом зависит от позиции руководства компании к нововведению. Если сотрудник осознает, что руководство компании поддерживает и поощряет новую концепцию, это зачастую является мощным стимулом к восприятию дополнительных знаний.

Этап 3-й: создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений.

Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Необходимо уточнить, что подобным инструментом должно владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры [29, с.28-31]. Связано это с тем, что большинство оперативных вопросов решается руководителями отделов самостоятельно. Система оценки не позволит избежать субъективности принимаемых решений, но субъективность будет в большей степени направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту стоимости компании.

Безусловно, говоря о системе оценки оперативных управленческих решений, мы не подразумеваем, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как измениться стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение) стоимости, к которому приведут их действия. Система оценки будет базировать на факторах стоимости определенных для соответствующего звена управления. Схема факторов стоимости, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценки труда.

Решения о дополнительной эмиссии акций, выбор инвестиционного проекта, реструктуризация предприятия относятся к стратегическим, поскольку способны оказывать влияние на долгосрочную политику компании и ее финансовое положение. В этих случаях, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе. Подобные обоснования принимаемых решений позволяют выделять факторы, обеспечивающие эффективную реализацию планов, установить цели для всех звеньев управленческого аппарата в увязке с существующей системой, ориентированной на создание стоимости, и наконец, в последствии определять причины, не позволившие реализовать проект и не нашедшие свое отражение в процессе оценки принимаемого решения.

Этап 4-й: анализ вклада подразделений в стоимость компании

Многие предприятия занимаются производством и реализацией более чем одного вида товаров и услуг. В целях повышения управляемости, а также адекватной оценки вклада тех или иных товарных групп в стоимость компании, различные производства рассматриваются как бизнес единицы. Процесс разбиения предприятия на бизнес-единицы на основе логического принципа называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации. Сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя), и разбиение на бизнес-единицы исходя из знаний, опыта и технологий, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков). В последующем для каждой бизнес-единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты их хозяйственной деятельности.

Основная цель данного этапа выявить бизнес-единицы “создающие” и “разрушающие” стоимость [20, с.159]. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить насколько существенна эта стоимость в рамках компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной), более того, в составе другого предприятия может обеспечивать существенно большую стоимость, подлежит продаже.

На крупных предприятиях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления). Головной офис зачастую выступает в качестве “разрушителя” стоимости, поскольку на него относятся все издержки связанные с централизованным обслуживанием подразделений (финансовая служба, юридическая служба и т.п.). Полезность головного офиса заключается в экономии, которую удается достичь предприятию за счет использования собственных специалистов, а не внешних консультантов. Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая, головной офис) есть стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений [9, с.286].

Этап 5-й: подготовка отчета с позиции управления стоимостью

Информация о результатах деятельности предприятия, пропущенная сквозь призму концепции управления стоимости может через определенный промежуток времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Естественно, это должна быть не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия. Такие действия дают акционерам уверенность в том, что менеджеры от них ничего не скрывают, а также сопутствуют восприятию результатов действий в более понятной форме – ведь каждому понятно – плохо это или хорошо, когда стоимость твоей доли компании уменьшилась на 35%; но вовсе не каждый поймет, как воспринимать информацию о том, что увеличилась производительность финансового отдела или запущен в действие новый инвестиционный план по освоению черноземных земель.

Данная информация может включаться отдельным блоком в отчет для акционеров, например, в виде отдельной главы; а также быть постоянным спутником промежуточных докладов для владельцев компании. Таким образом, применение концепции управления стоимости способно дать не только результаты, связанные с улучшением финансового состояния компании, но и одновременно увеличивает имидж компании в глазах, как собственных акционеров, так и потенциальных инвесторов компании.

Реализация всех этапов VBM требует перестройки многих управленческих процессов.

1.3 Основные факторы стоимости компании

Говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. Фактор стоимости – это любая переменная, влияющая на стоимость компании. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат, поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых из них, на которые должны быть направлены основные усилия.

На стоимость компании оказывают воздействие различные факторы (факторы стоимости) – в частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные акты, издаваемые государством, общеэкономическая ситуация в стране и т.п. [9, с.42-49].

С точки зрения управления, ориентированного на стоимость, важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста стоимости.

Стоимость любого бизнеса зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. Существует два ключевых признака, по которым можно систематизировать факторы стоимости по степени важности с точки зрения распределения финансовых и управленческих ресурсов организации. Во-первых, это чувствительность, т.е. степень влияния изменений фактора на стоимость компании; во-вторых, это управляемость, т.е. возможность менеджмента воздействовать на фактор с целью роста стоимости компании.

Фактор создания стоимости – это некая характеристика деятельности, от которой зависит результативность функционирования предприятия (например, эффективность производства или степень удовлетворенности клиентов) [16, с.38].

Для правильного определения факторов стоимости требуется соблюдать три основных принципа:

  1. факторы должны быть напрямую привязаны к стоимости и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации. Так обеспечивается объединение различных организационных уровней в стремлении к достижению единой цели.

2) факторы стоимости следует устанавливать и постоянно измерять в качестве целевых индикаторов, характеризующих деятельность компании.

3) факторы стоимости должны отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности так и долгосрочные перспективы роста. Многие компании, чьи предприятия находятся в стадиях зрелости или спада активности, уделяют основное внимание показателям текущей деятельности, однако для настоящего успеха следует искать возможности роста.

Факторы стоимости можно разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие независимо от волеизъявления менеджмента компании; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя было предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

Внутренними факторами, влияющими на стоимость, могут выступать:

-темпы роста продаж продукции / услуг компании;

- темпы роста основных статей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках;

- темпы роста чистой прибыли;

- норма доходности собственника (акционера, инвестора) и пр.

Внешними факторами, влияющими на стоимость, могут выступать:

-уровень инвестиционных, маркетинговых, финансовых, производственных и организационных рисков компании;

- изменение налоговых ставок;

- изменение политической ситуации;

- появление новых конкурентов и пр.

Следующую классификацию факторов стоимости, влияющих на деятельность компании, можно разделить на две большие группы: финансовые и нефинансовые [9, с. 342].

Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе как минимум 3 критериев:

- стратегии и жизненного цикла компании;

- потенциала улучшения показателей;

- волатильности (изменчивости) показателей [33, с.35].

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, она использует различные стратегии максимизации отдачи на вложенные средства. Выделяют три стратегии в зависимости от жизненного цикла компании:

- стратегии роста;

- стратегия удержания позиций;

- стратегия «сбора урожая».

Стратегия роста. Рост – это стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на данном этапе обладают существенным потенциалом роста. Для того, чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить производственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; создать и развивать клиентскую базу. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых сегментах.

Стратегия удержания позиций применяется, когда высокие темпы роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес-процессов. Большинство компаний на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабельности компании, продуктов и каналов продвижения.



Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Управление персоналом на предприятиях гостеприимства. Влияние мотивации на предоставление качест

    Реферат >> Государство и право
    ... курсовой работе рассматриваются теоретические и практические аспекты управления персоналом на предприятии гостеприимства, а ... к сети интернет. В стоимость размещения включено: * Завтрак ... ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на ...
  2. Управление запасами на предприятии на примере предприятия ОАО Хлебпром

    Реферат >> Логика
    ... Управление запасами на предприятии» (на примере предприятия ОАО «Хлебпром»). СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 Логистические аспекты управления запасами на ... теоретических и практических аспектов организации запасов на ... в силу высокой стоимости и значительной потребности ...
  3. Слияния и поглощения. Теоретические и практический аспекты

    Курсовая работа >> Экономика
    ... работа на тему: «Слияния и поглощения: теоретические и практические аспекты». Выполнил ... в виду некачественного управления. Именно эти ... дополнительную стоимость. Эта стоимость является ... и поглощений, ориентированный на ожидание проявления синергетических ...
  4. Управление сбытом на предприятии (3)

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... литературе теоретическим и практическим проблемам управления сбытом посвящены ... стоимость сбыта увеличивается на сумму затрат на ... 1. Рассмотрены такие теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью, ... предоставление услуг, ориентированных на клиента   ...
  5. Управление персоналом предприятия в рыночных условиях по материалам ООО Алаид , г. Тимашевск

    Реферат >> Государство и право
    ... Теоретические аспекты управления персоналом…………………… 1.1. Управление персоналом: функции, сущность, структура………... 1.2. Практический аспекты управления персоналом на предприятии…………………………………………………………. 1.3. Мотивация как основа управления ... ориентированное на ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0018138885498047