Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Курсовая работа
Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов. Для этого треб...полностью>>
Менеджмент->Реферат
главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий вс...полностью>>
Менеджмент->Реферат
С переходом к рыночным отношениям экономическая жизнь в стране наполнилась новыми явлениями приватизация акционирование, банкротство, слияние и разукр...полностью>>
Менеджмент->Лекция
Четкая и прогрессивная организация производства услуг создает условия для эффективного обслуживания. И наоборот, хорошо организованное обслуживание сп...полностью>>

Главная > Реферат >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Содержание

Введение 3

1 Разработка организационной структуры системы управления ОАО «Орион» 4

1.1 Выбор типовой организационной структуры 4

1.2 Определение отдельных блоков системы управления 6

1.2.1 Общее руководство 6

1.2.2 Линейное и оперативное руководство производством 10

1.2.3 Техническое руководство 12

1.2.4 Управление экономической деятельностью 16

1.2.5 Управление материальными ресурсами 17

1.2.6 Управление кадрами и социальным развитием 19

1.2.7 Управление капитальным строительством 20

1.2.8 Управление транспортным хозяйством 21

1.3 Определение численности ИТР и служащих 22

1.4 Разработка окончательной организационной структуры системы управления ОАО «Орион» 27

2 Разработка организационной структуры управления цехом 32

2.1 Выбор типовой организационной структуры управления 32

2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления 34

3 Разработка положения о подразделении 38

Заключение 46

Список использованных источников 47

Введение

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Большую роль играют изменения в организационных формах и характере деятельности фирмы.

Важнейшей исходной задачей управления предприятием является выбор и обоснование его организационной структуры управления, а так же содержание управленческой деятельности. В условиях рыночной экономики правильность построения управленческой деятельности – это основа успеха или причина краха предприятия.

Целью данной курсовой работы является проектирование и обоснование организационной структуры управления ОАО «Орион», её совершенствование с целью получения оптимального варианта, более экономически выгодного и прогрессивного.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

  • изучение отечественного и зарубежного опыта проектирования организационных структур управления;

  • используя исходные данные и методические материалы спроектировать и обосновать организационную структуру управления ОАО «Орион» и механического цеха;

  • составить положение о подразделении «Транспортный отдел».

Теоретической основой данной курсовой работы являются: методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент» и методические рекомендации по разработке положения о подразделениях; учебная литература; нормативные акты РФ, регулирующие деятельность акционерных обществ; публикации в периодических изданиях.

1 Разработка организационной структуры системы управления ОАО «Орион»

1.1 Выбор типовой организационной структуры

В настоящее время проектирование и совершенствование организационных структур осуществляется с помощью двух основных методов.

Первый метод – аналитический, поисковый применяется для уникальных предприятий. Сущность этого метода заключается в том, что организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применении нестандартных решений, приемлемых только для данного конкретного предприятия.

Второй метод – нормативный, типовой применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Этот метод основан на том, что предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

Для выбора организационной структуры проектируемого предприятия целесообразно сочетать оба метода, используя преимущества каждого из них.

Типовая организационная структура разработана для семи групп предприятий. Для того, чтобы выбрать типовую организационную структуру для ОАО «Орион», необходимо рассчитать количество баллов по табл. 1, определить группу и соответствующее количество отделов по табл. 2.

Таблица 1 – Оценка основных показателей предприятий в баллах

Показатель

Производство

МиКС

С

ИиМС

МиКС

С

ИиМС

Особо сложная продукция

Сложная и простая продукция

1 миллион (Ф)

3,2 – 5,0

3,8 – 6,0

4,4 – 7,0

2,5 – 4,0

3,5 – 4,8

3,5 – 5,6

100 человек (Рп.п.)

2,5 – 3,2

3,0 – 3,8

3,5 – 4,4

2,0 – 2,5

2,4 – 3,0

2,8 – 3,5

* С – серийное; МиКС – массовое и крупносерийное; ИиМС – индивидуальное и мелкосерийное;

Ф – стоимость основных производственных фондов; Рп.п. – численность производственного персонала.

Тип производства проектируемого предприятия – серийное, характер продукции – сложная и простая. Исходя из типа производства и характера продукции, по таблице 1 выбираем коэффициенты: по стоимости основных производственных фондов – 4, по численности персонала – 2,5. Рассчитаем количество баллов проектируемого предприятия:

По таблице 2 определим количество отделов проектируемой организации.

Таблица 2 – Определение типовой организационной структуры предприятий

Количество баллов

2 – 5

5 – 15

15 – 50

50 – 110

110 – 220

220 – 400

Более 400

Группа

VII

VI

V

IV

III

II

I

Количество отделов

2

2 – 7

7 – 9

9 – 13

13 – 20

20 – 22

22

Так как Б > 400 то данное предприятие относится к I группе, которой соответствует наличие в структуре управления не менее 22-х отделов указанных в табл. 3.

Таблица 3 – Типовая организационная структура предприятий I группы

Наименование отделов

Функции управления

1

Отдел кадров

Работа с кадрами

2

Отдел технического обучения

3

Отдел организации труда и заработной платы

Организация труда и планирования

4

Планово-экономический отдел

5

Производственно-диспетчерский отдел

6

Отдел технического контроля

Контроль и учет

7

Бухгалтерия

8

Юридический отдел

9

Отдел главного конструктора

Подготовка производства

10

Технологический отдел

11

Бюро тех информации и оргтехники

12

БРИЗ

13

Бюро материальных нормативов

14

Отдел главного металлурга

15

Инструментальный отдел

16

Отдел техники безопасности

17

Отдел главного механика

18

Отдел главного энергетика

19

Отдел материально-технического снабжения

Внешние связи

20

Отдел кооперирования

21

Финансово-сбытовой отдел

22

Административно-хозяйственный отдел

Административно-хозяйственные связи

1.2 Определение отдельных блоков системы управления

Повышать степень аналитической проработки организационных структур можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия.

1.2.1 Общее руководство

Блок «Общее руководство» – ведущее звено в структуре управления производственным объединением (предприятием), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики. В состав общего руководства входят: совет директоров, генеральный директор, заместители генерального директора по соответствующим направлениям и объектам деятельности, руководители отдельных производственных единиц предприятий входящих в ОАО.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется Уставом и может меняться со временем. Члены Совета директоров обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие, функциональные, информационные.

Генеральный директор несет полную ответственность за текущие управленческие мероприятия. Он действует от имени общества, представляет его во всех организациях, распоряжается в соответствии с законом его имуществом и средствами, утверждает положения, регулирующие работу ОАО и его подразделений. Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители по соответствующим направлениям и объектам деятельности, руководители производственных единиц, предприятий, входящих в производственное объединение.

В крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

  1. Заместитель по техническим вопросам (Главный инженер).

  2. Заместитель по экономическим вопросам (Финансовый директор).

  3. Заместитель (директор) по производству.

  4. Заместитель по коммерческим вопросам (маркетингу).

  5. Заместитель (директор) по персоналу.

Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:

  • Заместитель (директор) по капитальному строительству.

  • Заместитель (директор) по социальной сфере.

  • Заместитель (директор) по транспорту.

Заместитель директора по капитальному строительству вводится при годовом объёме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. рублей, а подрядным способом свыше 3,0 млн. рублей.

В проектируемом предприятии годовой объём строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом равен 4,1 млн. рублей, а подрядным способом 3,2 млн. рублей. Следовательно, ввиду того, что объём строительно-монтажных работ, выполняемых, как хозяйственным, так и подрядным способами, превышает нормативное значение, введение должности директора по капитальному строительству обоснованно.

Для обоснования введения должности заместителя директора по кадрам и быту используется показатель М, определяющийся по формуле:

М = М1 + М2 + М3

где: М1 = 1 баллу за каждую 1000 человек, работающих на предприятии;

М2 = 1 баллу за каждые 20 тыс. м2 площади жилого фонда, находящиеся на балансе предприятия;

М3 = 1 баллу за каждые два объекта социально-бытового назначения, находящихся на балансе предприятия.

М = 13,54 + 14,75 + 6,5 = 34,79

Так как М > 28, то, в дополнение к должности директора по персоналу, рекомендуется ввести должность директора по быту.

Должность заместителя генерального директора (директора) по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту не менее 2,5 млн. тонн, протяжённости железнодорожных путей не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия, не менее 200 единиц.

Суммарный грузооборот проектируемого предприятия равен 3,5 млн. тонн, протяженность железнодорожных путей 53 км, а число транспортных средств на балансе предприятия – 270 шт. Так как, все показатели транспортной деятельности предприятия превышают нормативные значения, введение должности директора по транспорту обоснованно.

В соответствии с действующим положением непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций, таких как: бухгалтерский учёт, технический контроль, организация и совершенствование систем управления, общее делопроизводство. По указанным функциям формируются микроблоки, которые возглавляют соответствующие руководители: главный бухгалтер, начальник ОТК и т.д.

Организационная структура блока «Общее руководство» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура блока «Общее руководство»

Таким образом, структура управления проектируемой организации будет состоять из 8 функциональных блоков возглавляемых соответствующими руководителями.

1.2.2 Линейное и оперативное руководство производством

Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).

Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. В подчинении у заместителя директора по производству находится блок «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение этих функций возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), состоящий из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.

Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя – начальника производства – зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 человек.

На проектируемом предприятии 17 цехов, что превышает нормы управляемости для линейных руководителей, в связи с чем, целесообразно ввести 3 должность начальника производств.

Наряду с ПДО предприятия предусматривают создания производственно диспетчерского бюро внутри производства (ПДБ), с подчинением его начальнику производства. Функциональный аппарат управления производством формируется за счёт передачи ему управленческого персонала цехов.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Блок «Линейное и оперативное руководство производством»

1.2.3 Техническое руководство

Структурные подразделения укрупненного блока «Техническое руко­водство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изде­лий; разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандарти­зацию продукции, технологических процессов и других элементов произ­водства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологи­ческое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание; охрану труда и технику безопасности.

Руководство выполнением указанных функций, распределяется ме­жду главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учетом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Главный инженер руководит общетехническими отделами:

Отдел стандартизации необходим для развития стандартизации и унификации на предприятии. Отдел стандартизации ведет работу по введению стандартов, ТУ, инструкций, а так же регистрации и учету.

Отдел научно-технической информации (ОНТИ) обеспечивает руководящих работников и специалистов новой информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и содействие в решении производственных проблем стоящих перед АО. Работники отдела собирают, изучают, анализируют и обобщают отечественные и зарубежные материалы о научно-технических и производственных достижениях в соответствии с основным видом работы предприятия, кроме того, постоянно учитывают мнение и потребности руководителей и специалистов в научно-технической информации.

Бюро рационализации и изобретательства (БРИЗ) занимается работой по развитию рационализаторства на предприятии, а так же работой по внедрению рационализаторских предложений. Участвует в осуществлении мер, способствующих обеспечению высокого технического уровня разрабатываемых машин, приборов, оборудования, материалов и технологий, повышение экономичности производства.

Отдел механизации и автоматизации производства (ОМиАП) осуществляет разработку и внедрение различных средств механизации, автоматизации и роботизации отдельных производственных процессов для снижения нагрузки на человека и повышения производительности труда.

Заместитель главного инженера по технической подготовке производства руководит деятельностью следующих отделов:

Отдел главного конструктора занимается конструкторской подготовкой основного производства предприятия, разработкой перспективных проектов на основе технического задания, используя результаты НИР патентного поиска, обеспечением высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе современных достижений науки и техники.

Отдел главного технолога отвечает за обеспечение производства технологиями по выпуску продукции, а так же внедрение новых прогрессивных технологий и совершенствование технологической подготовки производства.

Отдел главного металлурга выполняет разработку технической документации, необходимой для литейного производства: разработку штампов, форм, оснастки для литейного производства, внедряет методы по совершенствованию литейного производства, следит за состоянием и соответствием сплавов.

Отдел главного сварщика занимается разработкой сварных конструкций, необходимых в производстве, нестандартным оборудованием, разрабатывает технологии сварочных работ. Отдел главного сварщика организуется при годовом потреблении теплоэнергии от 16 Гкал в год или электроэнергии от 15 млн. кВт ч. в год. Нормативными условиями для создания отдела главного сварщика также являются, наличие 200 рабочих-сварщиков или объём выпуска сварных конструкций свыше 20 тыс. т. в год.

В проектируемом предприятии годовое потребление электроэнергии составляет 49 млн. кВт ч. в год, а годовой объём выпуска сварных конструкций – 53 тыс. т. в год, следовательно, создание отдела главного сварщика необходимо.

Инструментальный отдел обеспечивает своевременное и бесперебойное снабжение рабочих мест необходимыми инструментами и оснасткой.

Заместитель главного инженера по техническому обеспечению руководит деятельностью следующих отделов:

Отдел главного механика обеспечивает сохранность, надлежащее техническое состояние и рациональную эксплуатацию оборудования, своевременное ремонтное и техническое обслуживание.

Отдел главного энергетика, в обязанности которого входит контроль над сохранностью, техническим состоянием и рациональным использованием энергетического оборудования. Обеспечение мероприятий по экономному потреблению энергоресурсов, тепловой и электрической энергии.

Отдел главного метролога призван обеспечивать высокое качество выпускаемой продукции за счет применения новых или передовых методов контроля. В данный отдел входят следующие лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов, автоматики.

Должность заместителя главного инженера по охране труда и тех­нике безопасности создается при численности работающих свыше 8000 человек, и численности ППП, работающих в цехах с вредными условиями тру­да, свыше 4 тыс. человек. Отдел охраны труда и технике безопасности (ООТиТБ) создается при численности работающих свыше 4 тыс. чел. и численности производственного персонала, рабо­тающих в цехах с вредными условиями труда, свыше 2 тыс.чел.

В проектируемой организации общая численность рабочих составляет 10331 чел, а численность рабочих в цехах с вредными условиями – 4197 чел. Таким образом, введение должности заместителя главного инженера по охране труда и тех­нике безопасности, а так же создание отдела охраны труда и техники безопасности обоснованно.

Отдел ох­раны окружающей среды создается на предприятиях, где суммарный коэффициент (К) по выбросам в стоках и атмосферу равен 12 баллам, определяемый по форму­ле:

К = К1 + К2,

Где: К1 = 1 баллу, за каждые 2000 м3/сут. загрязненных сточных вод.

К2 = 1 баллу, за каждые 200000 нм3/ч объема технологических газовых выбросов, загрязненных вредными примесями.

Показатель К < 12 баллов, следовательно создание отдела охраны окружающей среды нецелесообразно.

На рис. 3 представлен вариант блока «Техническое руководство».

Рисунок 3 – Организационная структура блока “Техническое руководство”

1.2.4 Управление экономической деятельностью

Укрупнённый блок «Управление экономической деятельностью», возглавляемый главным экономистом, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Задачи планово-экономического отдела:

  • Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

  • Разработка и организация мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Финансовый отдел занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами плановых заданий, эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Лаборатория экономического анализа осуществляет руководство работой по комплексному экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью более рационального использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, сокращения объёмов незавершённого производства, повышения экономической эффективности и рентабельности производства.

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) обеспечивает создание эффективной системы материальной заинтересованности работников.

Лаборатория научной организации труда и управления производством. Научная организация труда (НОТ) – наука о том, как наиболее рационально организовать условия труда, обеспечивающие высокую производительность и качество продукции.

Организационная структура блока «Управление экономической деятельностью» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура блока «Управление экономической деятельностью»

1.2.5 Управление материальными ресурсами

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» под управлением заместителя генерального директора по маркетингу состоит из следующих отделов: сбыта; сервисного обслуживания; маркетинга; материально-технического снабжения (МТС); рекламы.

Внутренняя структура подразделений блока формируется в основном по товарному принципу.

В современной крупной промышленной фирме, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно включает отдел маркетинга в производственном отделении и центральную службу маркетинга как функциональное подразделение фирмы.

Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группе закреплённых за ним продуктов. Он осуществляет:

  • исследование рынка;

  • разработку программ маркетинга;

  • разработку новых видов продукции и товарных знаков;

  • определение цен на продукцию;

  • выявление новых каналов товародвижения.

Учитывая, что в проектируемой организации отсутствует должность заместителя по транспорту, управление транспортным хозяйством возложим на заместителя по маркетингу.

Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5 – Организационная структура блока «Управления материальными ресурсами»

1.2.6 Управление кадрами и социальным развитием

При формировании блока по составу входящих в него подразделе­ний необходимо учитывать ряд факторов: количество и стоимость объек­тов социально-бытового назначения; размеры жилого фонда и ряд других факторов.

Основные задачи отделов блока:

1. Разработка плана потребностей по персоналу.

2. Набор и отбор персонала.

3. Оформление документов при приеме (увольнении) на работу (заключение или расторжение контракта).

4. Адаптация персонала.

6. Обучение и переобучение персонала.

7. Формирование собственного резерва персонала.

Для обеспечения выполнения социальных функций предприятия организуется отдел со­циально-бытового обслуживания и административно-хозяйственный отдел.

Административно-хозяйственный отдел организует хозяйственное обслуживание всех подразделений предприятия, а так же содержит здания и сооружения завода в соответствии с требованиями правил и норм безопасности.

Отдел социально-бытового обслуживания и жилищно-коммунальный отдел (ЖКО) призваны заниматься вопросами организации общественного питания на предприятии и другими вопросами социально-бытового обслуживания работников.

На рисунке 6. представлена схема организационного построе­ния подразделений блока «Управление кадрами и социальным развитием».

Рисунок 6 – Организационная структура блока «Управление персоналом и со­циальным развитием»

1.2.7 Управление капитальным строительством

Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способом, соотношение промышленного и гражданского строительства и т.д.

Отдел капитального строительства организуется на промышленных предприятиях при годовом объеме строительно-монтажных работ, осуществляемых хозяйственным способом, не менее 300 тыс. руб. или при годовом объеме работ, осуществляемых подрядным способом, не менее 1 млн. руб.

Отдел технического надзора вводится при годовом объеме строительно-монтажных работ, осуществляемых только подрядным способом, от 500 до 800 тыс. руб.

Схема организационной структуры блока «Управление капитальным строительством» представлена на рис. 7.

Рисунок 7 – Организационная структура блока «Управление капитальным строительством»

1.2.8 Управление транспортным хозяйством

Вследствие объёмности суммарного грузооборота, большой протяженности железнодорожных путей и значительном количестве железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия, пришлось ввести должность заместителя генерального директора по транспорту.

Непосредственно в его подчинении находится диспетчерский отдел, ремонтный цех и два цеха эксплуатации: автомобильного и железнодорожного транспорта, которые отвечают за поддержание средств транспорта в рабочем состоянии и бесперебойное обеспечение всех подразделений транспортными средствами.

Основная задача, стоящая перед подразделениями блока, состоит в организации бесперебойного транспортного обслуживания производственных подразделений и предприятия в целом.

Рисунок 8. Организационная структура блока «Управление транспортным хозяйством»

1.3 Определение численности ИТР и служащих

1. Общее (линейное) руководство основным производством:

НЛ = 0,099 ∙ РП0,677 ∙ Ф0,210 ,

Где: РП = 9091 – численность производственных рабочих, чел;

Ф = 164400 – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

НЛ = 0,099 · 90910,677 · 1644000,210 = 590 чел.

Данному уровню руководства соответствуют следующие должности: директора компаний, заместители директоров, начальники линейных отделов (по производству, маркетингу, финансам), начальники цехов, заместители начальников производства, старшие мастера, мастера.

2. Разработка и совершенствование конструкции изделий:

НК = 0,155 ∙ КС ∙ а,

Где: КС = 0,85 – коэффициент сложности деталей;

а = 1900 – количество наименований оригинальных деталей.

НК = 0,155 ∙ 0,85 ∙ 1900 = 250 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: ОГК, проектные группы, отдел главного металлурга, отдел главного сварщика, отделы научно-исследовательских работ, научно-исследовательские лаборатории.

3. Технологическая подготовка производства:

НТ = 0,155 ∙ М0,908 ∙ Т0,060 ,

где: М – количество рабочих мест в основном производстве,

PП = 9091 – численность производственных рабочих, чел;

КУ = 1,38 – коэффициент укомплектованности рабочих мест;

Т = 5450 – количество технологических операций (или норм) в основном производстве, шт.

НТ = 0,155 ∙ 65880,908 ∙ 54500,06 = 762 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел главного технолога, отдел главного металлурга, отдел главного сварщика, технологические бюро в цехах, технологи в проектных подразделениях.

4. Обеспечение производства технологической оснасткой:

НО = 0,2 ∙ НТ

НО = 0,2 ∙ 762 = 152 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: проектные группы, ОГТ, инженер по оснастке, отдел пуско-наладочных работ.

5. Стандартизация и нормализация:

НСТ = 0,05 ∙ (НК + НТ)

НСТ = 0,05 ∙ (250 + 762) = 51 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел стандартизации, нормировщики, группы и специалисты по проектному и технологическому нормированию.

6. Организация труда и заработной платы:

НОТ = 0,0087 ∙ РПП0,965,

где: РПП = 13540 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

НОТ = 0,0087 ∙ 135400,965 = 84 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел труда и заработной платы, бюро труда и заработной платы, нормировщики.

7. Ремонтное и энергетическое обслуживание:

НРО = 0,02 ∙ Ф0,884

где: Ф = 164400 – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

НРО = 0,02 ∙ 1644000,884 = 816 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел главного механика, отдел главного энергетика, механики и энергетики в цехах.

8. Контроль качества продукции:

НКП = 0,044 ∙ М0,853 ∙ Т0,041

где: М = 6588 – количество рабочих мест в основном производстве, чел.;

Т = 5450 – количество технологических операций (или норм) в основном производстве, шт.

НКП = 0,044 ∙ 65880,853 ∙ 54500,041 = 113 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел главного конструктора, бюро технического контроля в цехах, отдел главного метролога.

9. Оперативное управление основным производством:

НП = 0,119 ∙ РП0,587 ∙ С0,732,

где: РП = 9091 – численность производственных рабочих, чел;

С = 17 + 3 = 20 – количество самостоятельных подразделений в основном производстве, данная переменная определяется как сумма (количество цехов головного предприятия + количество предприятий).

НП = 0,119 ∙ 90910,587 ∙ 200,732 = 225 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: планово-диспетчерский отдел (диспетчеры, группы экономического планирования).

10. Технико-экономическое планирование:

НЭ = 0,043 ∙ Ф0,427 ∙ М0,302

где: Ф = 164400 – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

М = 6588 – количество рабочих мест в основном производстве, чел.;

НЭ = 0,043 ∙ 1644000,427 ∙ 65880,302 = 103 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: планово-аналитический и финансово-аналитический отделы, экономисты и нормировщики в цехах.

11. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность:

НБ = 0,037 ∙ РПП0,79 ∙ м0,064 ,

где: РПП = 13540 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

м = 2630 – количество наименований, типоразмеров, артикулов, применяемых основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных изделий и выпускаемой продукции, шт.

НБ = 0,037 ∙ 135400,79 ∙ 26300,064 = 112 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: центральная бухгалтерия, бухгалтерия в цехах, финансовый отдел.

12. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции:

НС = 0,078 ∙ РО 0,524 ∙ м0,085 ∙ П0,096,

где: РО = 10331 – общая численность рабочих, чел;

м = 2630 – количество наименований, типоразмеров, артикулов, применяемых основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных изделий и выпускаемой продукции, шт.

П = 4730 – количество поставщиков и потребителей.

НС = 0,078 ∙ 103310,542 ∙ 26300,085 ∙ 47300,096 = 51 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел МТС, маркетинговые и сбытовые службы.

13. Комплектование и подготовка персонала:

НПК = 0,099 ∙ РПП0,608

где: РПП = 13340 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

НПК = 0,099 ∙ 133400,608 = 32 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: отдел кадров, отдел по подготовке производства, организации обучения и подготовки персонала.

14. Хозяйственное обслуживание:

НД = 0,004 ∙ РПП0,950

где: РПП = 13340 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

НД = 0,004 ∙ 133400,95 = 20 чел.

Данному уровню руководства соответствуют: хозяйственный отдел.

Итого, численность ИТР и служащих по функциям управления составляет – 3377 чел.

Норматив численности работников аппарата управления НА.У. определяется по формуле:

НА.У. = 0,213 ∙ РПП0,79 ∙ Ф0,16 ∙ КСМ-0,34,

Где: РПП = 13340 – численность промышленно-производственного персонала, чел.

Ф = 164400 – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

КСМ – коэффициент сменности работы предприятия (при 2-х сменном режиме работы КСМ = 1,5).

НА.У. = 0,213 ∙ 133400,79 ∙ 1644000,16 ∙ 1,5-0,34 = 2328 чел.

Поскольку в отделах сосредоточено около 75% всех ИТР и служащих, то минимальная численность любого из них должна составлять 10 чел. Для конструкторских и технологических отделов установлена ми­нимальная численность – 21 чел, для прочих бюро – 7 чел, для технических отделов – 16 чел.

1.4 Разработка окончательной организационной структуры системы управления ОАО «Орион»

При построении окончательной организационной структуры управления целесообразно учитывать следующие факторы:

  1. минимальную численность работников, необходимую для формирования самостоятельных подразделений;

  2. нормы управляемости для линейных и функциональных руководителей;

  3. соотношения между численностью работников по должностным категориям в самостоятельных подразделениях;

  4. зависимости, для расчета числа заместителей директоров предприятия (генерального директора).

Нормы управляемости для линейных руководителей составляют 5 – 8 чел., для функциональных – 6 – 12 чел. []

В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», высшим органом управления акционерного общества «Орион» является общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно.

Общее руководство деятельностью акционерного общества осуществляет совет директоров общества.

На современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы. Решения совета директоров содержат целевые установки главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность. Совет директоров играет также роль координирующего органа, согласовывающего и увязывающего между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой.

Руководство текущей деятельностью ОАО «Орион» осуществляет генеральный директор, он подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров.

Основными функциями генерального директора является: текущее планирование; выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей предприятия и руководства по их выполнению; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; контроль за состоянием финансового положения предприятия; утверждение ежегодных и квартальных бюджетов предприятия; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Управление современным предприятием немыслимо без стратегического планирования. Однако, процесс стратегического планирования достаточно сложен и трудоёмок, поэтому в крупных фирмах необходимо создание специального стратегического центра. Он занимается разработкой долгосрочных перспектив, новых направлений деятельности фирмы, развивает материальную базу, создает филиалы предприятия, составляет бизнес-планы проектов [].

Стратегический центр, помимо разработки стратегических планов должен играть роль координирующего органа, согласовывающего и увязывающего между собой деятельности различных служб управления на его разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой. Поэтому он должен быть на высоком уровне управления. В связи с этим, предлагается, стратегический центр подчинить непосредственно генеральному директору.

Согласно разработанным блокам непосредственно в подчинении у генерального директора находятся 3 директора дочерних предприятий, 8 функциональных заместителей (директоров), 4 руководителя отделов и служб. Учитывая введенный стратегический центр, количество непосредственно подчинённых генеральному директору явно превысит вышеуказанные нормы управляемости.

Решить проблему, можно введя должность исполнительного директора, передав ему функции управления технической подготовкой, производством и дочерними предприятиями, а также перераспределив непосредственно подчинённые генеральному директору отделы между недостаточно загруженными заместителями по принципу функциональной близости.

Таким образом, можно перевести:

  • Юридический отдел и Отдел технического контроля – в блок «Управление материальными ресурсами».

Юридический отдел целесообразно включить в данный блок потому, что сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, а в обязанности юридического отдела входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и правовая защита его интересов.

Несмотря на то, что деятельность ОТК тесно связана с производством продукции, но для того чтобы обеспечить более высокий контроль качества выпускаемой продукции его следует подчинить именно коммерческому директору, так как качество один из главных факторов оказывающих влияние на сбыт, в увеличении которого коммерческий директор наиболее заинтересован, так как это основной показатель его работы. В свою очередь качество продукции во многом зависит от используемых сырья, материалов и комплектующих, а снабжение также осуществляют подчиненные коммерческому директору отделы снабжения и внешнего кооперирования.

  • Отдел АСУ – в «Экономический» блок.

В связи с компьютеризацией и автоматизацией производства отдел автоматической системы управления АСУ является жизненно важным на любом предприятии. Целесообразность перевода его в «Экономический» блок, обусловлена тем, что в его состав входит информационно вычислительный центр (ИВЦ), а наибольший объём вычислительных работ связан с экономической деятельностью предприятия.

Кроме того, в целях улучшения контроля финансово-хозяйственной деятельности организации, в «Экономическом блоке» целесообразно создание отдела контролинга.

Изменение экономической и политической систем в России в 1990-е годы вызвало необходимость изменений концепции управления персоналом предприятия. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Такой подход проявляется даже в названиях отдельных подразделений кадрового блока. Важным фактором становится передача отдела труда и заработной платы в блок управления персоналом, так как он охватывает важнейшие мотивационные механизмы труда [].

В системе управления разработанной на основе типовых блоков часть функций управления персоналом разделены по разным функциональным блокам. В связи с этим предлагается:

  • Введенную должность директора по быту преобразовать в должность заместителя директора по персонала по быту, подчинив под его общее руководства социально-бытовые отделы и учреждения.

  • Отдел организации труда и заработной платы (ОТиЗ) и Лабораторию научной организации труда и управления производством (НОТиУП) перевести из «Экономического» блока в блок «Управление персоналом».

  • Отдел охраны труда и техники безопасности (ОТиТБ), перевести из «технического» блока в блок «Управление персоналом»;

  • Создать лабораторию социально-психологических исследований, под управлением начальника отдела развития и управления персоналом. Она осуществляет разработку и проведение психологических исследований, тестирования и анкетирования персонала с целью изучения актуальных вопросов связанных с развитием персонала и производства.

Кроме того, под непосредственное управление директора по персоналу целесообразно передать отдел охраны, а общее управление канцелярией и административно-хозяйственным отделом возложить на заместителя директора по быту.

Окончательная организационная структура управления предприятием представлена в приложении.

2 Разработка организационной структуры управления цехом

2.1 Выбор типовой организационной структуры управления

На структуру управления цехом в целом и ее составные элементы оказывают влияние следующие факторы:

  1. масштабы производства;

  2. тип производства;

  3. сложность продукции, выполняемых работ и технологических процессов;

  4. производственная структура предприятия и цеха;

  5. сложность технологического оборудования и другие.

Для определения типа структуры управления цеха рассчитаем общую сумму баллов по всем факторам, оказывающих существенное влияние на структуру управления цехом.

Таблица 4 – Количественная оценка факторов, влияющих на организационную структуру управления цеха

Фактор

Характеризующий

показатель

Обозна­че­ние

Коэффициент, Кi

Формула

расчета

Баллы, Бi

1

Масштабы

производства

Численность

основных рабочих

РПЦ = 620

0,2

К1 ∙ РПЦ

124

2

Тип производства

Коэффициент

закрепления операций

КЗО = 12

1

К2 ∙ КЗО

12

3

Сложность

продукции

Средний разряд работ

РС = 2,9

10

К3 ∙ РС

29

4

Производственная

структура

Коэффициент характера

производства

КХП = У ∙ КСП

16 ∙ 1,2 = 19,2

5

К4 ∙ КХП

96

5

Сложность

оборудования

Сумма единиц ремонтной сложности оборудования

СР = 9300

0,01

К5 ∙ СР

93

Итого: сумма баллов

354

* У = 16 – количество производственных участков в цехе; КСП – коэффициент специализации участков цеха, принимается равным 1, при специализации участков цеха по технологическому принципу; 1,2 – при специализации участков цеха по предметно-замкнутому принципу.

Поскольку сумма баллов проектируемого цеха значительно превышает диапазон баллов I группы, следовательно, все функции управления представлены в наивысшей организационной форме.

По принятой в настоящее время классификации на машиностроительном предприятии осуществляется 17 функций управления. С учетом рекомендаций НИИ труда по оптимальной степени централизации функций управления на рассматриваемых предприятиях семь функций должны осуществляться централизованно – в заводоуправлении, остальные – децентрализовано, т.е. в цехах.

Состав функций, подразделения и работники, занятые их выполнением для цехов первой группы, представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Состав и организационные формы функций управления цехом

Функции управления

Подразделение или категория работников

1

Общее (линейное) руководство

основным производством

1

Начальник цеха

2

Зам. начальника цеха по подготовке производства

3

Старшие мастера

4

Мастера

2

Технологическая подготовка

производства

5

Технологическое бюро

3

Обеспечение производства инструментом и оснасткой

6

Старший инженер по инструменту

7

Инженер по инструменту

8

Мастер участка оснастки

4

Организация труда и заработной платы

9

Бюро труда и заработной платы

10

Инженер по НОТ

5

Ремонтное и энергетическое обслуживание

11

Механик цеха

12

Энергетик цеха

13

Мастер по ремонту оборудования

6

Оперативное управление основным производством

14

Планово-диспетчерская бюро (ПДБ)

15

Планировщик на участках

7

Технико-экономическое

планирование

16

Старший экономист

17

Экономист

8

Бухгалтерский учет и финансовая деятельность

18

Старший бухгалтер

19

Бухгалтер

20

Табельщики

9

Общее делопроизводство

21

Секретарь-машинистка

10

Хозяйственное обслуживание

22

Хозяйственный мастер

Анализ состава функций управления, осуществляемых в цехе, позволяет перейти к разработке принципиальной структурной схемы управления цехом, которая является базой для разработки типовых структур управления.

2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления

Пользуясь соответствующими нормативами создания структурных подразделений и введения должностей в цехе, а также типовой структуры разработаем конкретную организационную структуру управления механическим цехом.

Руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Он полностью отвечает за общие и конечные результаты работы всего коллектива, выполнение плановых заданий, качество выпускаемой продукции, технику безопасности и охрану труда, подбор и воспитание кадров, соблюдение финансовой и штатной дисциплины, за состояние документации, учёта и отчётности; распоряжается материальными и денежными средствами цеха, обеспечивает максимально эффективное использование цехового оборудования, производит расстановку рабочих кадров и т.д.

Начальнику цеха подчиняется заместитель по технологической подготовке производства, который руководит следующими службами:

  • технологическая;

  • инструментальная;

  • ремонтная (механик, хозяйственная и транспортная службы).

Мастер, как руководитель коллектива участка во всех случаях должен оставаться полномочным представителем администрации на участке. Он несёт ответственность за деятельность возглавляемого им производственного участка, успешное выполнение стоящего перед ним задач по повышению эффективности и качества работы.

Для машиностроительных предприятий число сменных мастеров устанавливается из расчёта подчинения каждому из них от 20 до 30 чел. В проектируемом цехе работают 620 рабочих на 16 производственных участках. Учитывая вышеуказанные нормы, в проектируемом цехе требуется введение от 21 до 31 должностей мастера. Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее 3-х мастеров. Учитывая 2-х сменный режим работы и нормы управляемости, предлагается введение 32 должности мастеров и 8 должностей старших мастеров, т.е. по 16 мастеров и 4 старших мастеров в каждую смену.

В обязанности мастера входит обеспечение выполнения участком в установленные сроки плановых заданий по объёму производства продукции (работ) высокого качества в заданной номенклатуре (ассортименте); повышение производительности труда; снижение трудоёмкости продукции; соблюдение технологического процесса; обеспечение рационального расходования сырья, материалов, топлива, энергии, внедрение НОТ, своевременное доведение производственного задания до исполнителей; формирование и координация деятельности бригад, обеспечение правильного использования производственных площадей, оборудования, оснастки и инструмента, своевременной подготовки производства и равномерной (ритмичной) работы участка, создание и поддержание соответствующего психологического климата в коллективе.

Старший мастер выполняет те же функции, что и мастер, только на уровне участка или группы технологических участков, возглавляемых мастерами, координируя и направляя их деятельность.

Численность работников бюро подготовки производства (БПП), для механосборочных цехов крупносерийного производства, определяется из соотношения 55 – 60 производственных рабочих на одного ИТР и служащего, то есть в БПП проектируемого цеха требуется 11 работников.

Численность работников планово-диспетчерского бюро (ПДБ) определяется из соотношения 65 – 70 производственных рабочих на одного ИТР и служащего, то есть в ПДБ проектируемого цеха требуется 9 работников.

Экономическая и бухгалтерская службы в цехе I группы возглавляются старшими специалистами.

Экономическая служба осуществляет перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку техпромфинплана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и других его подразделений, улучшение технико-экономических показателей, выявление и использование резервов, внедрение и совершенствование внутрицехового расчёта.

Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль над использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, анализ деятельности цеха. В неё входят табельщики, которые осуществляют фиксацию и учёт выходов на работу, выявление причин неявок, анализ динамики этих показателей и подача данных в отдел развития персонала, и бухгалтера.

Бюро труда и заработной платы (БТЗ) занимается вопросами организации труда. Численность работников БТЗ определяется из соотношения 170 – 250 производственных рабочих на одного ИТР и служащего, то есть в БТЗ проектируемого цеха требуется 3 – 4 работника.

Должность инженера по научной организации труда (НОТ) вводится при численности производственных рабочих свыше 250 человек, а должность табельщика из расчета 500 работающих на одного табельщика. Согласно данным нормативам, для проектируемого цеха рекомендуется введение должности инженера НОТ и 2 должности табельщика.

Нормировщики осуществляют нормирование затрат рабочего времени на различные виды работ в соответствии с установленными нормами, осуществляют доведение норм и нормативов до рабочего, контролируют соблюдение уже установленных норм и нормативов, проводят в случае необходимости их корректировку, начисляют заработную плату в соответствии с тарифными ставками, расценками и т.д.

Численность ИТР и служащих по функциям управления цехом представлена в табл. 6.

Схема организационной структуры управления цехом представлена в приложении Б.

Таблица 6 – Численность ИТР и служащих по функциям управления

Функции и должность

Численность

Линейное руководство

  1. Начальник цеха

1

  1. Заместитель начальника цеха по технической подготовке производства

1

  1. Заместитель начальника цеха по производству

1

  1. Старший мастер

8

  1. Мастер

32

Итого:

43

Технологическая и инструментальная подготовка производства

  1. Начальник технологического бюро

1

  1. Старший инженер-технолог

1

  1. Инженеры технологи 1,2 и 3 категории

5

  1. Инженер по инструменту

1

  1. Техник-технолог

2

  1. Мастер участка оснастки

1

Итого:

11

Оперативное управление производством (ПДБ)

  1. Начальник ПДБ

1

  1. Старший диспетчер

1

  1. Диспетчер

5

  1. Техник-диспетчер

2

Итого:

9

Организация труда и заработной платы (БТЗ)

  1. Начальник БТЗ

1

  1. Нормировщик

2

  1. Инженер по НОТиУП

1

Итого:

4

Бухгалтерская служба

  1. Старший бухгалтер

1

  1. Бухгалтер

1

  1. Табельщик

2

Итого:

4

Технико-экономическое планирование (ПЭБ)

  1. Старший экономист

1

  1. Экономист

2

Итого:

3

Ремонтно-механическое, -энергетическое, хоз-во и транспортное обслуживание

  1. Механик

1

  1. Энергетик

1

  1. Хозяйственный мастер

1

Итого:

2

Общее делопроизводство: Секретарь-машинистка

1

Всего ИТР и служащих:

78

3 Разработка положения о подразделении

Положение о транспортном отделе

I Общие положения

  1. Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением, возглавляется главным сварщиком и подчиняется непосредственно заместителю глав­ного инженера по технической подготовке производства.

  2. Отдел возглавляет главный сварщик, назначаемый и освобождаемый приказом генерального директора предприятия по представлению главного инженера предприятия.

  3. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор предприятия в соответствии типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

  4. Целью деятельности отдела является обеспечение изготовления и выпуска высококачественной продукции, совершенствование конструкций изделий, их технологичность, экологичность, высокую производительность труда.

  5. Основными задачами отдела являются:

  • организация выполнения сварочных работ в соответствии со стандартами, техническими условиями и иными принятыми нормами качества сварочных работ;

  • обеспечение выполнения производственного плана путём своевременной подготовки сварочного производства

  • обеспечение безопасного и рационального использования сварочного оборудования предприятия;

  • совершенствование технологии и повышение экономичности проведения сварочных работ.

  1. Положение об отделе главного сварщика разрабатывается главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия, а распределение обязанностей между сотрудниками отдела производится руководителем отдела (главным сварщиком).

  2. Положение изменяется и корректируется по мере изменения це­лей, функций, прав и обязанностей, возлагаемых на подразделение, и со­вершенствования системы управления предприятием. Все изменения со­гласуются с руководителем отдела (главным сварщиком).

II Функции и обязанности

Функции

Обязанности

Периодичность

1

2

3

Плановая

Разрабатывать перспективные и текущие планы технологической подготовки производства сварочных работ, графики проведения планово-предупредительного и капитального ремонта сварочного оборудования

В зависимости от типа плана

Планировать сроки и объемы работ, затраты трудовых и материальных ресурсов

<<

Составлять заявки на оборудование и материалы, требующиеся для выполнения сварочных работ

По мере необходимости

Проектная

Разрабатывать новые технологии в области сварки и наплавки, а также в области резки, нанесения защитных покрытий с учётом перспективного развития предприятия

Постоянно

Разрабатывать мероприятия по внедрению прогрессивной техники и технологии, улучшению использования технологического оборудования и оснастки, производственных площадей, повышению качества и надежности сварных конструкций

<<

Разрабатывать необходимую техническую документацию и обеспечивать ею соответствующие производственные подразделения

По мере необходимости

Производственная

Осуществлять технологическую подготовку выполнения сварочных работ

Согласно утвержденным планам

Проводить аттестацию технологии сварочных работ

<<

Создавать и реорганизовывать производственные подразделения, выполняющие и контролирующие сварочные работы, с учетом требований рациональной организации труда и правил техники безопасности

По мере необходимости

Организовывать выполнение работ, связанных с повышением уровня специализации и кооперирования производства, использованием резервов повышения производительности труда

Постоянно

Участвовать в рассмотрении вопросов реконструкции и технического перевооружения предприятия, принимать меры по внедрению нового сварочного оборудования, комплексной механизации и автоматизации технологических процессов

По мере необходимости

Координировать деятельность подразделений и работников предприятия, осуществляющих выполнение работ по сварке

Постоянно

Реализовывать мероприятия по внедрению прогрессивной техники и технологии, улучшению использования технологического оборудования и оснастки, производственных площадей, повышению качества и надежности сварных конструкций

По мере разработки

Осуществлять внедрение научно-технических достижений, передового отечественного и зарубежного опыта по технологической подготовке и выполнению сварочных работ

<<

Проводить опытно-экспериментальные работы по отработке технологии сварки и наплавки

<<

Контрольная

Осуществлять контроль за соблюдением технологических режимов сварки, норм расхода материалов, правил технической эксплуатации оборудования и безопасного ведения работ

Постоянно

Учетная

Организовывать учет сварочного оборудования и его паспортизацию

<<

Аналитическая

Изучать и анализировать технологию и качество сварочных работ, условия работы оборудования

<<

Информационная

Представлять информационно-аналитические материалы, о причинах брака сварочных работ и путях их предотвращения, методах рационального использования сварочного оборудования и обеспечения безопасности сварочных работ

По мере

разработки

Организовывать работу по подготовке и повышению их квалификации работников подразделений, осуществляющих сварочные работы

Согласно установленным срокам

Управленческая

Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по структурным единицам подразделения

Постоянно

Осуществлять координацию деятельности подконтрольных подразделений

<<

Осуществлять методическое руководство

Кадровая

Осуществлять подбор и расстановку персонала

По мере

необходимости

Организация, в соответствии с установленными сроками и нормами, аттестации и освидетельствования работников транспортных служб

Согласно установленным нормам

Оценивать результаты работы персонала отдела и подконтрольных подразделений

Постоянно

Организовывать обучение и повышение квалификации персонала

<<

III Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия

1. С производственно-диспетчерским отделом:

Получает: планы производства и выполнения сварочных работ.

Представляет: планы-графики проведения подготовительных и профилактических мероприятий.

2. С отделами материально-технического снабжения, внешней кооперации, инструментальным, капитального строительства:

Получает: материалы, запасные части, инструмент, оборудование.

Представляет: заявки на необходимые материалы, запасные части, инструмент и сварочное оборудование.

3. С планово-экономическим отделом:

Получает: годовую и квартальную производственную программу по предприятию; методические указания по вопросам планирования; утвержденную сумму предельных ассигнований на осуществление утвержденных мероприятий.

Представляет: проект плана производственно-хозяйственной деятельности отдела; отчеты о выполнении планов и оргтехмероприятий.

4. С главной бухгалтерией:

Получает: инструкции по ведению учета.

Представляет: документы, необходимые для бухгалтерского учета и контроля за хозяйственной деятельностью отдела.

5. С отделом организации труда и заработной платы:

Получает: плановые задания по снижению трудоемкости для разработки мероприятий оргтехплана; задание по охвату работающих мероприятиями НОТ по основным направлениям и экономическому эффекту от их внедрения; утвержденные штатные расписания, предельные ассигнования на содержание аппарата управления, положения о премировании и соответствующих изменениях в них; типовые проекты организации рабочих мест; коллективный договор, план социального развития коллектива.

Представляет: предложения по совершенствованию организации труда, технического нормирования, системы оплаты и материального поощрения, социальному развитию коллектива; проекты штатных расписаний и ассигнований на содержание аппарата управления; сведения о выполнении плана социального развития коллектива, мероприятий коллективного договора; необходимые данные и материалы для составления отчетов в органы статистики, вышестоящие организации и для анализа состояния организации труда и заработной платы сотрудников отдела; отчеты о выполнении мероприятий по планам НОТ.

VI Права

1. Требовать от начальников всех цехов и отделов представления необходимых материалов, отчетов и информации для планирования и организации подготовки и выполнения сварочных работ.

2. Давать всем цехам и отделам указания по вопросам правильной организации сварочных работ и рационального использования сварочного оборудования.

3. Приостанавливать действия распоряжений и указаний руководителей цехов и других структурных подразделений, противоречащих правилам технической эксплуатации транспорта.

4. Взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по вопросам, относящимся к деятельности отдела.

5. Подготавливать проекты приказов и распоряжений по предприятию, а также инструктивные документы по вопросам, связанным с работой отдела.

6. Проводить совещания по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела.

7. Представительствовать от имени предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

8. Издавать распоряжения по отделу о поощрении работников отдела, отличившихся в работе, и о наложении взысканий на работников отдела, нарушивших трудовую дисциплину и должностные обязанности, а также распоряжения по организации отдельных видов работ в подчиненных цехах и их взаимодействия.

V Ответственность

Функции

Контролируемые показатели

Исполнители

Периодичность

1

2

3

4

Плановая

Нарушение сроков утверждения планов-графиков хозяйственной деятельности

Главный инженер

По типу плана

Нарушение сроков представления и необоснованность смет расходов

ПЭО

Раз в месяц

Нарушение сроков представления и необоснованность заявок на используемые материалы

ОМТС

<<

Проектная

Претензии к качеству разработанных технологий, организационно-технических мероприятий и нормативной документации в сфере подготовки сварочных работ

Главный инженер

По мере

выявления

Производственная

Претензии к своевременности и качеству проведения подготовки сварочных работ

Цеха, подразделения, функциональные службы

По факту возникновения

Нарушение сроков проведения аттестации технологии сварочных работ

Главный инженер

<<

Технико-экономическая обоснованность проведения организационных и реорганизационных мероприятий и работ

ПЭО

<<

Отказ от участия в рассмотрении вопросов, касающихся деятельности отдела

Главный инженер

<<

Неудовлетворительная координация подчиненных служб и работников

<<

<<

Несоответствие используемых технологий и оборудования современным научно-техническим достижениям

<<

Раз в год

Контрольная и учетная

Несвоевременное выявление нарушений, искажение предоставляемой информации

Главный инженер

Постоянно

Отсутствие либо несоответствие учетной информации

Главный бухгалтер

<<

Аналитическая

Отсутствие или непредставление необходимых информационно-аналитических материалов

Главный инженер

<<

Информационная

Нарушение сроков и форм отчетности по деятельности отдела

<<

<<

Недостоверность предоставляемой информации

<<

<<

Управленческая

Нарушение требований по непрерывности транспортного обслуживания

Цеха, подразделения, функциональные службы

По мере выявления

Нарушение работниками трудовой дисциплины, требований законодательства и внутренних нормативных актов

Отдел кадров, отдел охраны

<<

Кадровая

Не полная укомплектованность рабочих мест, несоответствие работников занимаемым должностям

Отдел кадров

Раз в год

Отсутствие персональной оценки квалификации и работы сотрудников

<<

<<

Отсутствие индивидуальных планов развития персонала, нарушение сроков и качества их исполнения

<<

<<

Заключение

В результате проделанной работы мы создали проект организационной структуры системы управления ОАО. Проектирование осуществлялось в следующей последовательности: выбор, в соответствии с исходными данными, типовой организационной структуры, разработали систему управления отдельных блоков, определили численность ИТР и служащих по функциям управления, на основе действующих нормативов управляемости и современных тенденций в области организации управления окончательного варианта. Разработали организационную структуру управления цехом и положения о транспортном отделе.

В результате проделанной работы мы построили, широко распространённую на российских предприятиях, линейно-функциональную структуру управления. Данный тип структуры управления хорошо зарекомендовал себя, в том числе и на современных предприятиях, в то же время, линейно-функциональная структура управления не обладает достаточной для рыночных условий функционирования гибкостью и поэтому периодически нуждается в проведении реорганизационных мероприятий.

В современных условиях внешняя среда стала более динамичной и функционирование организационных структур, сложившихся на многих предприятиях еще в период административно-командной системы хозяйствования, не удовлетворяют изменившимся условиям. Организационная структура управления должна постоянно совершенствоваться, в соответствии с изменениями внешних условий. Разработка эффективной структуры управления – длительный процесс с хорошей обратной связью. В сложившейся правовой, экономической, финансовой и административной среде нужно внедрять новые механизмы функционирования предприятия.

Экономическое благополучие предприятий зависит от многих факторов, в том числе от организационной структуры управления. Время диктует объективную необходимость в изменении структуры управления на большинстве отечественных предприятий.

Список использованных источников

  1. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» // ИПС Консультант плюс.

  2. Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, – М.: Экономика, 1987. – 245 с.

  3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 216 с.

  4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 504 с.

  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.

  6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2007. – 511 с.

  7. Катков В.М., Методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент». – Муром: ВЛГТУ МИ, 1995.

  8. Катков В.М., Методические рекомендации по разработке положения о подразделениях. – Муром: ВЛГТУ МИ, 1990.

  9. Катков В., Лоскутов В. Технология реструктуризации промышленного предприятия // Экономика и производство, № 1, 2001. Стр. 10 – 13.

  10. Молодчик А.В. Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: Учеб. пособие для вузов. – М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.

  11. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, И.А. Сергеева. – М.: Экономика, НОРМА, 1997. – 526 с.

  12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304 с.

  13. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К°, 2008. – 556 с.

  14. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 704 с.



Похожие страницы:

  1. Совершенствования системы управления на предприятии

    Реферат >> Государство и право
    ... системы управления……………… Анализ системы управления персоналом на ЗАО «Рассвет»…… Краткая характеристика предприятия………………………… Анализ системы управления…………………………………… Рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии ...
  2. Системы качества на предприятии

    Курсовая работа >> Государство и право
    ... является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия. ... же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как ...
  3. Оценка экономической и социальной эффективности управления на предприятии

    Реферат >> Менеджмент
    ... и социальной эффективности системы управления на предприятии. Исследованию оценки экономической и социальной эффективности системы управления на предприятии посвящены труды многих ...
  4. Система управления малым предприятием

    Реферат >> Менеджмент
    ... системы управления малым предприятием; - провести анализ системы управления на конкретном предприятии; - разработать предложения по совершенствованию системы управления на малом предприятии ... разработка системы управления на малом предприятии. Научная ...
  5. Система управления персоналом предприятия (3)

    Реферат >> Менеджмент
    ... взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы ... . 2.2. Цели и задачи системы управления персоналом Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются: - ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0091819763183594