Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Реферат
Стандартизация на современном этапе определяет суть технической политики в народном хозяйстве всех стран мира и по существу является техническим закон...полностью>>
Менеджмент->Реферат
The article is the completed library research of non-material motivation of agro enterprises, it is manager’s guide contains the furbish data related ...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Др...полностью>>
Менеджмент->Контрольная работа
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстрему...полностью>>

Главная > Реферат >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Содержание

1. Органические функции руководителя………………………………………...3

2.Стили управления……………………………………………………………….3

2. Взаимодействия руководителей и подчиненных……….................................6

3.Характеристика стилей управления (руководства)……………………….…..7

4.Заключение……………………………………………………………………..17

Список использованной литературы………………………………………….18

1. Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:

1) Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями;

2) Установление ответственности за порученное дело;

3) Принятие управленческих решений;

4)Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений;

5) Контроль деятельности подчиненных;

6) Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда;

7)Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами;

8) Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.

2. Стили руководства

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30-40-е г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

1. Личностный;

2. Поведенческий;

3. Ситуационный;

4. Комплексный.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

• «одномерные» - обусловлены только одним фактором;

• «многомерные» - комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

К «одномерным» стилям управления относятся:

• авторитарный;

• демократический;

• либеральный.

В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и «Y» Дугласа Мак Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха.

На практике выделяют разновидности демократического стиля:

1. Консультативную;

2. Партисипативную.

В условиях консультативного стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

3. Взаимодействия руководителей и подчиненных.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчиненных:

1) Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнять;

2) Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

3) Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4) Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

5) Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

6) Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7) Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.

3. Характеристика стилей управления (руководства)

Рассмотрим сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (табл. 1.).

Таблица 1.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориентируется на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может достаточно полно раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона, изображенная на рис. 1.

С помощью «управленческой решетки» можно определить величину экспертных оценок, подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый им на практике стиль руководства в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.

Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Этот стиль считается теоретическим, но он, может быть, применим на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи с банкротством организации или ищет другое место работы.

Приоритет внимания к человеку

Приоритет внимания к производству

Рис. 1. «Решетка управления» Р. Блейка и Дж. Мутона

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного социально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям и предоставляет персоналу полную свободу.

Такой стиль целесообразен при отлично налаженном производственном процессе. Он будет эффективен в коллективах, состоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образования и высокой мотивацией к труду.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования с приоритетом внимания к результатам производства.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако «не хватает с неба звезд». Такой стиль руководства создает атмосферу стабильности и бесконфликтности. И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Этот стиль считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать свою значимость и полностью самореализовываться. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль руководства. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей - с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию.

Правда, это в большей степени свойственно коллективам низкого уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в которых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 2.

«Траектория» изменения требований к руководителям

Рис. 2. Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации.

Модель Ф. Фидлера

1, 2 типы - задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. Если есть недостатки (3-8 типы), то руководителю, по мнению Ф. Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечит единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а персоналу в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания, далеко не идентичны. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем.

Стиль руководства, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.

Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель лидерства «путь-цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей, если получат от этого какую-нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы:

• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работах; устранить помехи на пути их осуществления;

• оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Руководитель не должен обещать при этом вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить.

Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

1. У персонала большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства, т.к. подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3. Персонал стремится к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.

Руководителей, первыми купившими новшество, а также предпринимателей, первыми освоившим новшество, принято называть ранними реципиентами.

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсея и К. Блан-шарда применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образование и опыт решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого П. Херсей и К. Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства:

1. Приказание, указания незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своего труда работниками, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен в первую очередь ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива. (Персонал неспособен и не желает работать, так как некомпетентен или не уверен в себе).

2. Внушение для персонала, обладающего средним уровнем зрелости, когда он уже хочет брать на себя ответственность, но не может делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной степени ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. (Персонал неспособен, но желает работать, есть мотивация, но нет навыков и умений).

3. Участие, если подчиненные могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и достаточную подготовленность, самым подходящим является стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю необходимо активизировать в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, помочь. (Персонал способен, но не желает работать, так как не привлекают предложения руководителя).

4. Делегирование при высокой степени зрелости, когда исполнители хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний, постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям. (Персонал способен и желает делать то, что предлагает руководитель).

Однако:

1. Традиционные отношения в организации становятся все сложнее, поэтому требования рационального управления побуждают руководителей к использованию разных форм воздействия на персонал, не прибегая к прямым приказам;

2. Велики затраты и трудности, связанные с использованием наемных работников, поэтому от каждого руководителя требуется более умелое применение персонала, необходимо умение помочь работающим в быстром изучении новых методов, в освоении практических навыков управления.

Приоритетное значение приобретает выбор оптимального стиля руководства - манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

На любом участке руководство обязано учитывать и социально - психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно - технических и финансово - экономических вопросов деятельности возглавляемого им коллектива.

Заключение.

Таким образом, руководство на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкретным проблемам производственно-коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую волю в решении поставленных задач. Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке, деловым ситуациям. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность за конечные результаты, когда еще нет полной гарантии эффективности.

Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям особенно важна при управлении конфликтами, стрессами и изменениями.

Список использованной литературы

1. Маркетинг. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

2. Какой руководитель нам нужен. – М.: Экономика. – 1993.

3. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Личность в групповом процессе/Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия. – 1995.


Загрузить файл

Похожие страницы:

  1. Самоменеджмент руководителя и его роль в формирование стилей управления

    Реферат >> Менеджмент
    ... эффективности работы руководителя. Понятие Самоменеджемента. Определение, цели и функции самоменеджемента. ... выполнения органических функций руководителя и адаптации стилей руководства к деловым ситуациям. Изучение органических функций руководителя с ...
  2. Руководитель в системе управления

    Реферат >> Менеджмент
    ... форм управления трудовы­ми коллективами. Функции руководителя значительно усложни­лись. Теперь ... При демократическом стиле управления основная фун­кция руководителя — координация и ненавязчивый ... но все методы управления органически дополняют друг друга и ...
  3. Функции и обязанности руководителя

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... считается главной. Еще одной основной функцией руководителя является адми­нистративная, в состав которой входит ... и полномочий. Органическое соединение личного и служебного авторитета составляет реальный авторитет руководителя. Немаловажны такие ...
  4. Деятельность руководителя в структуре управления производственной организацией

    Реферат >> Социология
    ... приспособлено рабочее место для выполнения функций руководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа ... замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно ...
  5. Организация как функция управления (3)

    Реферат >> Менеджмент
    ... или органических. Можно выделить два типа органических структур ... руководителя. Табл. 2.2 Распределение функций управления Категории Функции Управление Управленческой деятельностью Управление производственными функциями Производственные функции Руководители ...

Хочу больше похожих работ...

Generated in 0.0018541812896729