Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Реферат
В условиях децентрализованного рыночного хозяйства основная часть инвестиционной деятельности осуществляется первичными субъектами экономики - предпри...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изм...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их т...полностью>>
Менеджмент->Реферат
учреждение является некоммерческой организацией, имущество которой находится в собственности городского округа Ревда и принадлежит учреждению на праве...полностью>>

Главная > Реферат >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

3.2 Кадрова інформація

Для успішного керівництва персоналом кадровій службі необхідна чітка система представлення керівництву банку аналітичної інформації, що може бути трьох видів: поточна (щотижнева), тактична (щоквартальна) і стратегічна (щорічна, по конкретному замовленню на перспективу).

Щотижнева інформація представляється керівництву банку в жорстко регламентованій цифровій доповіді про стан кадрових справ на нараді, проведеній Головою Правління в строгому порядку і відповідно до регламенту. Ця інформація включає зведення про прийом і звільнення співробітників, причинах, що викликали таке переміщення, порушеннях трудової дисципліни і встановленого розпорядку, а також про основні напрямки діяльності кадрової служби на наступний тиждень. Ефективність таких обговорень, як правило, дуже висока, тому що оперативний аналіз допомагає приймати правильні рішення і, головне, таке обговорення йде привселюдно, із присутністю керівників служб і підрозділів.

Поточна (щоквартальна) кадрова інформація призначається для верхнього ешелону керування і будується на обговоренні більш ґрунтовних і глибоких проблем. Як правило, аналізується якісний склад кадрів, зміни (утворення, стаж роботи в банку, вік, наявність звань і категорій і ін.), що відбулися за квартал, виробляються заходи для нормалізації ситуації. Подібні доповіді сприяють не тільки рішенню насущних кадрових проблем, але і дисциплінують апарат, привчаючи його до постійного аналізу своєї діяльності.

Стратегічна інформація про кадри за підсумками року - це узагальнена аналітична цифрова довідка про якісний і кількісний склад кадрів банку, його русі (у розрізі підрозділів) і оцінці діяльності кадрових служб у виконанні річних завдань. Необхідний твердий контроль за раціональним використанням кожним підрозділом банку виділюваних засобів. І в цій частині аналіз представленої стратегічної інформації дозволяє оцінити - чи вирішені раніше поставлені задачі, внести повну ясність у використання виділених на цю роботу засобів.

Таблиця 3.1

Структура аналітичної інформації з кадрів

Інформація з кадрів

1. Поточна (щотижнева):

прийшло співробітників у банк, у тому числі по підрозділах;

звільнилося, у тому числі по підрозділах;

із причин відходу;

порушення трудової дисципліни;

наявність вакансій;

загальне число співробітників банку, у тому числі у філіях.

2. Тактична (щоквартальна):

якісний склад кадрів, у тому числі базове утворення;

вік до 25 років; 25 - 40 років; понад 40 років;

підвищило кваліфікацію, у тому числі за рубежем;

одержали розряди (звання);

рух кадрів;

прийшло, звільнилося, у тому числі з причин;

відсутність вакансій, у тому числі понад три місяці.

3. Стратегічна (річна):

якісний склад;

рух кадрів, у тому числі по підрозділах;

пропозиції по роботі з кадрами на майбутній рік.

Як правило, підготовка стратегічної інформації про кадри супроводжує розрахункові річних премій кожному співробітникові, де не останнє місце займають проблеми трудового завантаження і дисципліни.

Підсумковий (річний) аналіз кадрової роботи банку є одночасно і базою складання координаційного плану роботи служб керування персоналом на майбутній календарний рік. Цей план має наступні особливості:

- визначає цільові задачі кадрової роботи на рік;

- включає всі задіяні в роботі з персоналом підрозділу банку і визначає загальний план дій у виді конкретних заходів;

- затверджується Першим керівником.

Таблиця 3.2

Структура координаційного плану по роботі з персоналом

1. Целевые установки на год (полгода), например:

  • увеличить число сотрудников, имеющих экономическое образование;

  • провести аттестацию специалистов филиалов (головного офиса);

  • реализовать систему оценки профессиональных качеств сотрудников на их рабочих местах (на примере двух управлений);

  • решить вопросы морального стимулирования сотрудников, их материально-технической поддержки.

2. Перечень совместных (с другими подразделениями и службами) мероприятий по реализации целевых установок, в том числе:

  • в области подбора кадров, закрытия вакансий;

  • в области развития системы связей, отношений, повышения трудовой дисциплины и морального климата;

  • в области стимулирования и мотивации сотрудников;

  • в области повышения квалификации и информирования персонала;

  • в области разработки инструкций и документов по управлению персоналом.

3. Система контроля, внутреннего аудита за исполнением и результативностью плана.

3.3 Стилі керівництва в банківській сфері

У психологічній літературі й у реальній банківській практиці мається велика розмаїтість стилів керівництва. При деякому "огрубінні" індивідуальних розходжень і змішаних типів, можна виділити дві класифікації: за критерієм прагнення до домінування (твердої, м'якої і партнерський) і за критерієм спрямованості (на досягнення загального успіху і на особисте самоствердження).

Твердий стиль керування (автократичний, директивний, адміністративний) - вольовий, самовладний. Керівник із твердим стилем схильний до адміністративних способів керування, буває різким з підлеглими, не сприймає думки, що відрізняється від його точки зору. Такий керівник приймає рішення одноосібно і здійснює постійний контроль за виконанням роботи.

Твердий стиль ефективний у складних і стресових ситуаціях, у яких необхідно виявити владу і підпорядкування. Він результативний в організаціях з чіткою дисципліною і строгою ієрархією, а також при значному розриві в рівні професіоналізму керівника і підлеглих. Твердий стиль неефективний у колективах, у яких від співробітників потрібні визначена воля і творчість, у роботі з молодими фахівцями і людьми чуттєвими, педантичними, невпевненими у своїх ділових якостях. Під час обговорення спірних проблем, коли необхідно знайти нестандартне рішення, твердий стиль краще не застосовувати, оскільки будь-який тиск керівника на підлеглих може виключити з продуктивного пошуку більшість учасників дискусії. У таких випадках неприпустимі вказівки на особисті недоліки людей, особливо тих, хто, на думку керівника, зробив невдалі припущення. Такий крок з боку керівника миттєво сковує ініціативу всього працюючого колективу.

При зайво твердому стилі існує небезпека виникнення конфліктів у колективі і підвищеній плинності кадрів, навіть в умовах наявних вільних рук на ринку праці. У колективі помітно зменшується активність підлеглих, формується пасивне, байдужне підпорядкування або, навпаки, можуть спалахувати "колективні бунти" - опір, протест і відмовлення від роботи. Від твердого керівника часто ідуть найбільш творчі співробітники, що не визнають зайвого контролю за своєю діяльністю. Існує і ще одна небезпека: при одноособовому ухваленні рішення можливий однобічний облік факторів і грубі помилки в прогнозуванні наслідків.

М'який стиль керування (ліберальний, вільний) виявляється в тім, що керівник надає повну волю своїм підлеглим, вони самі вибирають напрямок роботи, формулюють виробничі задачі і знаходять способи їхнього рішення. Такий стиль застосуємо винятково в колективах з високим творчим потенціалом. При недотепному застосуванні м'якого стилю керування можливі повний розвал роботи і розпад колективу. Іноді в таких випадках колектив як саморегулююча система висуває свого лідера, як правило, твердого і вольового, здатного здійснити реальне керівництво.

Партнерський стиль керування (демократичний, колективний) - керівник реалізує переважно колегіальне керування, ухвалення рішення здійснюється "знизу нагору" - спочатку збираються думки керівників нижчої ланки, а потім виробляється рішення на вищих поверхах влади. Керівник ефективно використовує механізми самоврядування у своєму колективі і, як правило, спирається на неформального лідера в працюючій групі. Керівник партнерського складу воліє формулювати завдання у виді постановки загальної задачі, при цьому сам підлеглий складає перелік конкретних задач і вибирає методи і способи їхнього рішення.

Партнерський стиль успішно застосуємо у творчих колективах, а також при наявності високого, незаперечного авторитету керівника, що часто тримається у своєму колективі не як начальник, а як партнер, соратник, а співробітники виступають як однодумців.

В даний час у Росії тільки теоретично можна говорити про ефективність партнерського стилю в банківській сфері, що з її чіткою ієрархією вимагає поки від ефективного керівника саме твердого стилю керування. Керівник з орієнтацією на владу вміє захистити і себе, і свій банк, і своїх підлеглих. Він уміє взяти на себе відповідальність, прийняти важливе рішення, досягти поставлені цілей і перебороти виникаючі труднощі.

Банківська сфера чекає приходу нового типу керівника, що вміє бути твердим у справі, але м'яким у відносинах з людьми. Ефективність такого керівника в російських банках дуже висока. Лідер даного профілю вимогливий і строгий зі своїми підлеглими, але завжди прагне виявити турботу стосовно них у психологічному і фінансовому планах.

Стиль керування, спрямований на особисте самоствердження.

У період появи великих грошей керівник починає діяти з орієнтацією на особисте самоствердження: перестає сприймати критикові, звільняє співробітників без пояснення причин, стає необмежено авторитарним, починає цінувати працівників не за їх ділові і професійні якості, а за наявність у них зв'язків і фінансових можливостей. Такий лідер часто приймає рішення, що є вигідними для нього особисто, але спричиняючий шкоду загальній справі. У банку виникають конфлікти через те, що багато працівників починають почувати себе "засобом" у досягненні особистих цілей вищестоящого керівника, тому вони виражають невдоволення, непокору, що супроводжується поступовим зниженням ефективності діяльності банківської установи.

Стиль керівництва, спрямований на досягнення загального успіху.

В останнє десятиліття намітилося усвідомлене прагнення великих керівників на досягнення загального успіху і прояв лідерів нової формації - стратегічних. Для таких керівників характерний прояв сильного бажання займатися своєю роботою з метою поліпшення сфери банківських послуг, а не задоволення своїх особистих амбіцій.

Керівник, що має орієнтацію на досягнення загального успіху, принципово інакше виявляє себе на роботі і будує відносини з підлеглими - він більш демократичний. У своїх співробітниках він цінує в першу чергу їх професійні і ділові якості, підкреслює свою повагу до них. Такий керівник вміє угадувати далеку перспективу і виявляти загальні закономірності в розвитку подій, визначати необхідні нововведення, що можуть принести в майбутньому принципове поліпшення діяльності банку, розробляти проект і програму нововведень, чітко планувати конкретні задачі.

Можна зробити висновок, що в сучасних умовах у банківській сфері найбільш ефективний: лідер із твердою орієнтацією на змістовно ділові сторони роботи і м'якою орієнтацією на взаємодію з колегами і підлеглими і лідер, що має стратегічну орієнтацію на успіх загальної справи і що вміє зволіти загальні цілі своїм особистим потребам. Крім того, ефективний керівник має ще і такі особливості: гнучкість, здатність застосовувати комбіновані стилі з елементами твердості, м'якості і партнерства, уміння почувати прагнення колег і підлеглих, вибирати стиль керівництва в залежності від трьох факторів: ситуації, індивідуальних особливостей партнера і свого характеру.



Похожие страницы:

  1. Кадровая политика (5)

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... 2. Основы кадровой политики 2.1. Классификация кадров 18 2.2. Социальная и кадровая политика 21 2.3. Кадровая политика и кадровая работа 22 Глава 3. Разработка кадровой политики ...
  2. Кадровая политика (9)

    Реферат >> Государство и право
    ... . 23 Список использованных источников 24 1. Кадровая политика Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и ... кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы кадровой политики ...
  3. Кадровая политика (10)

    Реферат >> Менеджмент
    ... кадровой политики по основным кадровым процессам проиллюстрировано в таблице 1 приведенной ниже: Таблица 1 Кадровый процесс Тип кадровой политики ... кадровой политики Таблица 2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики ...
  4. Кадровая политика (6)

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... за реализацией кадровой политики). Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия ...
  5. Кадровая политика (7)

    Реферат >> Экономика
    ... Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания 1. Что такое кадровая политика 2. Понятие ... Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания 1. Что такое кадровая политика Кадровая политика- это ...
  6. Кадровая политика (8)

    Реферат >> Менеджмент
    ... ) Кафедра ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИИ К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А по дисциплине «Кадровая политика предприятия (фирмы)» Тема (вариант) № 7 Исполнитель ... , более подходят нетрадиционные методы. Вывод Кадровая политика состоит в подборе и сохранении требуемого ...

Хочу больше похожих работ...