Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как ...полностью>>
Менеджмент
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели...полностью>>
Менеджмент
Современный бизнес с каждым годом становится все более гибким, мобильным и изменчивым. То, что было оптимально год назад, сегодня может быть весьма да...полностью>>
Менеджмент
Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-п...полностью>>

Главная
Сохрани ссылку в одной из сетей:


2.3. Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установу стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переклад і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії що служать, що уже виявили свої здібності. Воно допомагає службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінні спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Оцінку персоналу звичайно розділяють на оцінку відповідності пропонованим вимогам (атестація) і оцінку досягнутих результатів, включаючи оцінку способів їхнього досягнення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається, не тільки чи досить добре він або вона працює, але і що конкретно є його перевагою або слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Для керівника дуже важливо знати мотивацію працівників і вміти ефективно керувати нею з метою підвищення продуктивності і якості трудової діяльності. Люди значно розрізняються по ступені виразності різних потреб і мотивів. Крім того, потреби постійно міняються в залежності від великої кількості факторів. Виходячи з цього, актуальним є створення системи оцінки і формування мотивації трудової діяльності працівників підприємства, у якій система оплати праці займе своє місце в якості одного з засобів спонукання до роботи. Дана система представляється особливо важливої в умовах дефіциту фінансових засобів, оскільки дозволяє максимально ефективно використовувати людські ресурси.

Система оцінки і формування мотивації повинна містити в собі наступні компоненти:

1. Моніторинг реальної мотивації трудової діяльності працівників різних підрозділів.

2. Оцінка внутрішніх і зовнішніх факторів мотивації трудової діяльності.

3. Визначення впливу трудової мотивації на різні показники трудової діяльності.

4. Розробка і впровадження заходів, спрямованих на підвищення мотивації трудової діяльності в задоволеності роботою різних груп співробітників.

5. Визначення принципів і оптимізація системи оплати праці з метою підвищення трудової мотивації.

6. Оцінка і контроль ефективності керування мотивацією працівників.[15, 56-57]

Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним образом винагородити подякою, зарплатою або підвищенням у посаді. Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

У відділі кредиту одного із запорізьких філіалів ПриватБанку було проведене дослідження, цілями якого були:

- визначення зацікавленості працівників у спільній діяльності у банку,

- виявлення працівників, що недостатньо лояльно відносяться до банку, керівництву і своїм посадовим обов'язкам,

- оцінка доцільності проведення організаційних заходів, спрямованих на підвищення згуртованості команди,

- пошук і використання додаткових способів мотивування співробітників до трудової діяльності,

- вибір найбільш ефективних способів керування стосовно кожного працівника і до підрозділу в цілому.

У результаті дослідження були отримані наступні висновки.

1. Сфера інтересів і захоплень більшості співробітників обмежена переважно дружнім спілкуванням, сімейним відносинами і творчою діяльністю. Однак дані потреби повною мірою знаходили своє задоволення тільки в минулому.

2. Як правило, базові потреби співробітників у даний час на є цілком удоволеними. Їхнє незадоволення може приводити до стану підвищеної емоційної напруженості.

3. У сьогоденні виявляється заклопотаність роботою, прагнення до успіху, незалежності, вигоді і виконанню професійних обов'язків. Однак дані потреби не є базовими в структурі особистості, а викликані скоріше зовнішніми обставинами.

4. У майбутньому відзначається орієнтація на задоволення тих же актуальних потреб, що виникають у сьогоденні. Співробітники часто орієнтовані на професійну роботу в різних фірмах, однак, досліджувана фірма, як правило, не входить у їхнє число.

5. Співробітники вважають себе переважно друзями і членами родини, але не працівниками фірми, утім, як і інших фірм. З іншими співробітниками фірми вони часто проводять вільний час, що зв'язує їхній більше, ніж спільна робота.

6. Робота стимулюється актуальними в даний момент потребами в успіху, незалежності, виконанні обов'язків і вигоді. Однак робота не приносить задоволення, оскільки не дозволяє повною мірою спілкуватися, підтримувати дружні і сімейні відносини, навчатися новому і займатися творчою діяльністю. Крім того, представлення про власну роботу ніяк не зв'язано з банком.

7. Банк і керівництво сприймаються винятково як умова кар'єри, матеріального благополуччя і джерело заробітної плати, утім, так само, як і інші фірми.

8. Інші банки в представленні співробітників є цілком реальною альтернативою досліджуваному банку, у такій же мері здатному задовольняти матеріальні потреби і забезпечувати кар'єрові.

Мотивування персоналу можна визначити як процес регулювання системи взаємин працівника з матеріально-соціальним середовищем (підприємство, робоче місце, колектив, предмет діяльності, система управлінських стратегій).

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутку і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність цих програм і їхнє поширення, якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в керуванні, або будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу і т.п.[18, 78-79]

2.4. Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше підходящу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або перекладові на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесові відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в трохи його місячних окладів.

Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організуємі щорічно курси і семінари з проблем керування. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, чим ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.[21, 99-102]

2.5. Просування по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років ХХ століття багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття керування кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкраще, з погляду організації, образом. Програми керування просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма керування просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвиткові, як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.[18, 63-64]



Похожие страницы:

  1. Кадровая политика (5)

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... 2. Основы кадровой политики 2.1. Классификация кадров 18 2.2. Социальная и кадровая политика 21 2.3. Кадровая политика и кадровая работа 22 Глава 3. Разработка кадровой политики ...
  2. Кадровая политика (9)

    Реферат >> Государство и право
    ... . 23 Список использованных источников 24 1. Кадровая политика Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и ... кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы кадровой политики ...
  3. Кадровая политика (10)

    Реферат >> Менеджмент
    ... кадровой политики по основным кадровым процессам проиллюстрировано в таблице 1 приведенной ниже: Таблица 1 Кадровый процесс Тип кадровой политики ... кадровой политики Таблица 2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики ...
  4. Кадровая политика (6)

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... за реализацией кадровой политики). Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия ...
  5. Кадровая политика (7)

    Реферат >> Экономика
    ... Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания 1. Что такое кадровая политика 2. Понятие ... Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания 1. Что такое кадровая политика Кадровая политика- это ...
  6. Кадровая политика (8)

    Реферат >> Менеджмент
    ... ) Кафедра ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИИ К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А по дисциплине «Кадровая политика предприятия (фирмы)» Тема (вариант) № 7 Исполнитель ... , более подходят нетрадиционные методы. Вывод Кадровая политика состоит в подборе и сохранении требуемого ...

Хочу больше похожих работ...