Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Лекция
Цель: показать уровень организации наших работ. Построение ленточного графика. Показать, что все участники зафиксированы, что все затраты распределены...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Самообновление организации следует рассматривать как процесс разрушения старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка подразумев...полностью>>
Менеджмент->Конспект
Рассматриваются понятия экономических признаков на макро- и микроуровнях, принципы в тенденциях макро- и микроэкономики, признаки и порядок установлен...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента ...полностью>>

Главная > Реферат >Менеджмент

Сохрани ссылку в одной из сетей:

РОЗДІЛ 5

Оптимізація кадрової політики Приватбанку

5.1. Мотивація до праці банківського персоналу

З позиції стратегії, спрямованої на формування сильного банку, центральним питанням є питання про мотивації до праці, зацікавленості банківського персоналу в ефективній роботі. Менеджмент і маркетинг, високопродуктивна праця можуть відбутися на ділі тільки тоді, коли вирішене саме це питання.

Мотивація до праці може здійснюватися через примус, страх. Страх здатний зробити свою справу, але при цьому він породжує інші бажання, що зовсім не збігаються з бажаннями інших. Питання, однак, полягає в тому, щоб бажання досягти кінцевого результату було загальним. Як же зробити так, щоб без примуса, без страху банківський колектив був єдиним у своєму бажанні досягти більш ефективної роботи?

Вирішити цю проблему можна за допомогою морально-психологічних методів стимулювання працівників до праці. Вони включають наступні основні елементи.

1. Створення умов, при яких люди випробували би професійну гордість за те, що краще інших можуть справитися з дорученою роботою. Для того, щоб робота приносила задоволення, завдання повинне містити відому частку ризику і можливість домогтися успіху.

2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному на своєму робочому місці показати свої здібності.

3. Визнання, що може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання полягає в тому, що особливо відрізнилися працівники згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву банку, представляються йому, їх персонально поздоровляє адміністрація з нагоди свят і сімейних дат.

4. Нагородження працівників за особливі трудові заслуги орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих по даній професії, оголошення подяки.

5. Працівникам, успішно і сумлінно виконуючі свої трудові обов'язки, надаються переваги і пільги в області соціально-культурного обслуговування, при просуванні по службовим сходам.

6. Морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, уважне ставлення з боку керівництва і товаришів по роботі.

Перераховані морально-психологічні фактори мотивують неоднаково в залежності від часу перебування в посаді, і після декількох років жоден з них не забезпечує мотивацію належною мірою , тому задоволеність у роботі падає.

Залишається одне - мотивація до праці через надію одержати високу вигоду. Там, де цей принцип застосовується послідовно, результати не змушують себе чекати. Коли трудяться заради результату, від якого особисто і помітно виграє кожен співробітник і весь колектив, коли кожний почуває себе співпричетним до цього результату, ефект приходить негайно.

Існують десятки прийомів, що реалізують цю ідею. Банки, наприклад, практикують акціонування свого капіталу, розробляють високоефективну систему преміювання, надають різноманітні пільги своїм співробітникам. Однак головне все-таки не це, а забезпечення високої заробітної плати персоналові. Банк, що прагне до формування сильного кадрового потенціалу, повинний платити співробітникам високу заробітну плату. Ніхто не піде на іншу роботу, якщо в банку створені необхідна атмосфера і забезпечена висока оплата праці. Кожний буде триматися за таку роботу, прагнути краще працювати, тому що знає, що він буде досить нагороджений за свою працю. Однак не варто підвищувати оклади своїм співробітникам без реального поліпшення змісту їхньої праці. Ніщо так не розбещує людей, як висока заробітна плата за працю, що не відбулася. Тут починає діяти неписаний економічний закон: чим вище невиправдано виплачена частина заробітної плати, тим нижче в остаточному підсумку продуктивність праці. Підвищення оплати праці повинне супроводжуватися більш високою віддачею. Більш високу заробітну плату варто платити лише тому, хто дійсно підвищує ефективність роботи банку в цілому, дійсно збільшує банківський продукт і прибутковість кредитної установи.[33,89]

Політика мотивації персоналу націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукує персонал до розвитку потенційних здібностей, до більш інтенсивної і продуктивної праці, до творчого відношення до праці.

Вимоги творчого підходу працівників до праці обумовили: підвищення їхньої самостійності і відповідальності за виконувану роботу, активну участь у прийнятті управлінських рішень, безпосередню зацікавленість у результатах праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень утворення, кваліфікації й етики працівників, надання широкому колу працівників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження, використання пакетів різноманітних програм мотивації і розвиток організаційної культури.

У Приватбанку застосовується методика бонусної (заохочувальної) оплати праці фахівців, зайнятих у розвитку технологій споживчого кредитування.

Кредитні фахівці (експерт, менеджер, керівник) одержують додаткову винагороду за виконувані ними функції в рамках роботи з кожної з Технологій банківських операцій як у межах, так і понад установлені нормативи завантаження.

Нормативи завантаження визначені розрахунковим шляхом виходячи з допущення, що кожен кредитний фахівець повинний приносити банкові прибуток у розмірі не менш 10.000 $ у рік. Як розподіл кредитів по валютах узята існуюча структура портфеля. Нормативи по функціях "видача"-"моніторинг" визначені виходячи з витрат часу, зв'язаних із проведенням активних операцій, установлених на підставі статистики по фотографії робочого часу.

Підсумкові нормативи, виражені в кількості кредитів

Вид кредиту Видача або Моніторинг

Авто в кредит 25 220

Розстрочка 130 700

Житло 20 170

Інші 22 175

Наприклад, виходячи зі значень вищенаведених нормативів, випливає, що видача одного кредиту під покупку автомобіля рівноцінна по завантаженню моніторингові 8,8 таких кредитів. І назад - моніторинг одного такого кредиту дорівнює 0,114 від аналогічного видаваного. Якщо за умовну одиницю нормативного завантаження прийняти моніторинг одного кредиту по "Авто" і звичайним споживчим кредитам, то можна одержати наступні відповідності:

Авто: у.к. = моніторинг 1-го кредиту = видача 1-го кредиту * 0,114

Розстрочка: у.к. = моніторинг 1-го кредиту * 3,18 = видача 1-го кредиту * 0,6

Житло: у.к. = моніторинг 1-го кредиту * 0,77 = видача 1-го кредиту * 0,09

Інші: у.к. = моніторинг 1-го кредиту * 0,79 = видача 1-го кредиту * 0,1

Відповідно за нормативне завантаження приймається 220 умовних кредитів (у.к.). Цей норматив оплачується постійною частиною доходу - заробітною платою і бонусом за кожну умовну одиницю. Даний бонус виплачується з метою стимулювання доведення завантаження співробітників до нормативного рівня на первісному етапі роботи співробітника, а також для диверсифікованості винагород різних співробітників, що мають завантаження менше норми.[34,20-22]

Для приведення результатів діяльності кожного кредитного фахівця з "Авто" і "Розстрочці" до умовних одиниць завантаження використовується наступна таблиця:

Авто

видано

кількість * 8,80 =

обслуговується

кількість * 1,00 =

Розсрочка

видано

кількість * 1,69 =

обслуговується

кількість * 0,31 =

Житло

видано

кількість * 11,0 =

обслуговується

кількість * 1,29 =

Інше

видано

кількість * 10,00 =

обслуговується

кількість * 1,26 =

Для керівників кредитних підрозділів (начальників відділів) завантаження в умовних одиницях розраховується за сумарними показниками підрозділу з розподілом отриманого результату на чисельність підлеглого персоналу.

Додаткова винагорода, що є перемінною частиною доходу кредитних фахівців виплачується виходячи з завантаження, вираженої в умовних одиницях, а саме:

За кожну умовну одиницю в межах нормативу завантаження співробітникові і керівникові нараховується бонус у розмірі 1 грн., що забезпечує в середньому 20% рівень преміювання співробітника при виконанні їм норми і максимальний бонус 220 грн. (за 220 умовних кредитів).

За кожну умовну одиницю понад норматив (але не більш 50% від нормативу) співробітникові нараховується бонус у розмірі 3 грн., що забезпечує максимальний бонус 220 грн. + 110*3 = 550 грн.

Керівникові виплачується аналогічний бонус за кредити, що він видав або обслуговує, а також бонус за керівництво (за середнім значенням кредитного підрозділу) у розмірі 1 грн. - у межах норми, 4 грн. понад норму, що забезпечує максимальний бонус 660 грн. за керівництво + 550 грн. за особисто видані і що обслуговуються =1 210 грн.

Додатково як коригувальний коефіцієнт виступає понижуючий коефіцієнт, обумовлений по якості кредитного портфеля.

Винагорода = Сума бонусу * Пс

Для співробітника частка проблемних по сальдо розраховується як середньозважене значення від частки проблемних кредитів, де він виступає експертом, і частки проблемних кредитів, по яких він виступає менеджером. Для керівника в цілому розглядається весь портфель підлеглого підрозділу.

Для кредитних фахівців, що сполучають функції експерта і менеджера, частка проблемних визначається як складових часток по виданим і кредитах, що обслуговуються:

Частка проблемних = (Частка проблемних менеджера * сальдо менеджера + Частка проблемних експерта * сальдо експерта)/(сальдо менеджера + сальдо експерта).

Процентні ставки розглянуті в додатку Б.

У зв'язку з різним рівнем проблемних кредитів по різних програмах (що зв'язано з їхніми особливостями) передбачена диверсифікованість сітки понижуючих коефіцієнтів. У випадку, якщо експерт/менеджер видає/обслуговує кредити, видані по різних технологіях, те розрахунковий коефіцієнт визначається , як середньозважене значення двох отриманих коефіцієнтів:

Загальний понижуючий коефіцієнт = (Псаж * Сумаж + Псдр * Сумдр) / (Сумаж + Сумдр)

Псаж - коефіцієнт по кредитах, виданим у рамках програм "АВТОКРЕДИТ" і "Житло"

Псдр - коефіцієнт по кредитах, виданим у рамках програм "Розстрочка" і іншим

Сумаж - сума сальдо менеджера і сальдо експерта по кредитах, виданим по програмі "АВТОКРЕДИТ" і "Житло"

Сумдр - сума сальдо менеджера і сальдо експерта по кредитах, виданим по програмі "Розстрочка" і іншим.[35, 11-15]

Вартісні показники щокварталу переглядаються при зміні структури кредитного портфеля Банку і змін у порядку функціонування діючих Технологій, що волочуть за собою зміна в нормативних даних.

З метою формування якісного кадрового складу кредитних фахівців (Експертів, Менеджерів), а також стимулювання участі діючих кредитних Експертів, Менеджерів і Керівників у навчанні нових співробітників, допускається перевищення нормативу завантаження кредитного фахівця (експерта, менеджера) не більше ніж на 50 % на термін до 2-х місяців. За зазначене припустиме перевищення нормативу експерт/менеджер одержує підвищений бонус. За завантаження понад 1,5 норматив бонус не виплачується.

За результативний внесок у розвиток Технологій у системі Приватбанк за рахунок підготовки якісного кадрового складу, співробітникові, що проводив навчання, виплачується додаткова премія в розмірі 100 % від суми бонусу, отриманого за кредити, оформлені разом із закріпленим за ним стажистом до моменту передачі закріплених кредитних угод у портфель новому фахівцеві (експертові, менеджерові).

При досягненні новим кредитним фахівцем 50 % від установлених нормативів по кількості кредитних угод протягом 2 місяців під керівництвом курируючу його підготовку кредитного фахівця, угоди, оформлені з його участю, закріплюються безпосередньо за цим новим кредитним фахівцем і виключаються з портфеля фахівця, що проводив навчання, шляхом перекодування.[36, 99]

5.2. Планування внутрібанківської кар'єри і підготовка резерву

Ділова кар'єра - це просування працівника по сходинках службових сходів або послідовна зміна занять, як у рамках окремого банку, так і протягом життя. Ділова кар'єра - один зі способів стимулювання персоналу до більш ефективної праці, що зводиться до проведення заходів, що дозволяють працівникам розкрити свої здібності і застосувати їх найбільш вигідним для себе і банку способом. Необхідність керування кар'єрою зв'язана з тим, що більшість людей звичайно в цих питаннях пасивні. Тому в сучасному банку обов'язковим є планування ділової кар'єри. Воно припускає вивчення інтересів і можливостей співробітників, постановку ними особистих цілей і визначення за допомогою керівників і кадрових служб різних варіантів просування.

У плануванні ділової кар'єри повинні бути зацікавлені як адміністрація, так і співробітники. Адміністрація розраховує на підвищення ефективності діяльності установи, а співробітники сподіваються в перспективі зайняти більш престижну і високооплачувану посаду.

Для керівників і фахівців, чий "потенціал підвищення" вичерпаний, але які можуть принести велику користь організації, усе більш широке поширення одержує горизонтальна кар'єра. Вона зв'язана з оволодінням працівника новими сферами діяльності, що дозволяє постійно підтримувати інтерес до роботи.[37,50-52]

До набору засобів, що сприяють рішенню цих задач, зокрема , варто віднести:

  • стимулювання керівництвом прагнення співробітника постійно підвищувати якість роботи на своїй ділянці;

  • вираження адміністрацією зацікавленості в навчанні фахівця з метою підвищення кваліфікації;

  • організація стажувань для співробітника на суміжних посадах у своєму відділі й у суміжних підрозділах;

  • проведення тимчасових ротацій персоналу як в одному підрозділі, так і усередині банку з наданням в окремих випадках можливості займати більш високі посади.

При плануванні кар'єри співробітників банку адміністрація повинна враховувати наступні обставини. Просування співробітника за посадою зажадає підвищення заробітної плати, тобто збільшення витрат на зміст персоналу. Крім того, витрати адміністрації на навчання і підвищення оплати праці співробітників повинні бути виправдані підвищенням прибутковості банку. Тому доцільно зосередити зусилля на плануванні кар'єри найбільш перспективних співробітників, здатних з кар'єрним ростом давати велику віддачу і збільшувати прибуток банку. До того ж уважне ставлення керівників до кар'єри найбільш коштовних співробітників буде сприяти закріпленню їх у банку. З такими фахівцями керівники підрозділів і служби персоналу повинні проводити постійну роботу, роз'ясняючи, що просування по службі - це складний, трудомісткий процес, що вимагає великий віддачі і свідомості.

Реалізація системи планування кар'єри вимагає активної участі в цьому процесі самого співробітника, керівників усіх рангів, а також служби персоналу.

Частиною планування кар'єри співробітника є підготовка резерву для заміщення керівних і ключових посад у банку, основною задачею якої є підбор і навчання дублерів на випадок звільнення (запланованого або по непередбачених обставинах) таких посад.

Система підготовки резерву є складним і тривалим процесом і будується по наступних основних етапах:

  • визначення ключових і керівних посад, для яких бажано підготувати дублерів;

  • добір кандидатів для цих цілей;

  • планування підготовки дублерів;

  • контроль за реалізацією планів і оцінка прогресу підготовки;

  • визначення остаточної готовності дублера до призначення на посаду.

Існує два підходи до реалізації цієї задачі - конфіденційний і легальний.

Конфіденційний підхід - це добір і підготовка дублерів без широкого розголосу намірів керівництва серед співробітників банку. Про плани підготовки знають керівники, служба персоналу і самих дублерів. Звичайно такого підходу дотримують керівники, що у роботі з персоналом намагаються уникати появи конкуренції, суперництва, протистояння у своїх колективах. Керівники намагаються створити враження, що всі посадові зміни, призначення і переміщення відбуваються природним шляхом, виходячи зі сформованих на даний момент обставин.

При легальному підході керівники відкрито підкреслюють неоднакове відношення до своїх співробітників, свідомо протиставляючи одних фахівців іншим у залежності від результатів їхньої праці. У цьому випадку дублери з'являються офіційно, при цьому вказуються мети і задачі їхньої підготовки.

Незалежно від розходжень у цих підходах робота з дублерами ведеться з обліком трьох основних критеріїв:

  • відповідності індивідуальних характеристик дублера профілеві ідеального співробітника для наміченої посади;

  • оцінки результатів роботи дублера на раніше займаних посадах;

  • співвідношення віку дублера з його потенціалом і оцінки необхідних зусиль по його підготовці до заняття планованої посади.

Кандидати в дублери відбираються на підставі рекомендацій, зроблених при атестації співробітників. Доцільно звернути особливу увагу на неформальних лідерів у колективах, що можуть стати непоганими керівниками середньої ланки.

Плани підготовки дублерів сугубо індивідуальні. Вони передбачають конкретні заходи, які необхідно здійснити, щоб ліквідувати у фахівця ті пробіли в знаннях, поводженні, мотивації, досвіді роботи, що є перешкодою для його призначення на намічену посаду. При цьому основний акцент варто робити на одержанні практичного досвіду роботи з посаді (стажування, тимчасове заміщення), у процесі якого дублер поповнить знання і навички, а його керівник оцінить досягнення в його підготовці. Потім за результатами оцінок робляться конкретні висновки.

Добре організована підготовка дублерів є ефективним засобом оптимізації використання персоналу, підбора і переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі підвищення ефективності роботи банку.[38,12-15]

5.3. Корпоративна культура банку

В даний час багато говорять про корпоративну або організаційну культуру банку. Вона виявляється в тонких, ледь уловимих соціально-психологічних особливостях внутрішньої атмосфери, що панує в колективі банку, його цінностях і цілях, наявності негласного кодексу правил, що виконуються співробітниками. Організаційна культура банку виявляється також і в його зовнішньому іміджі, у тім, як про нього говорять партнери з банківського середовища, клієнти (приватні і юридичні особи), засобу масової інформації. Так, про один банк говорять: "Солідний, стійкий, надійний"; об другому - "Ризикований: або багато виграєш, або програєш усі"; про третій - "Банк-одноденка" і т.д. Кожна банківська установа має своє "особу", не схоже на інші.

Банк не може функціонувати, якщо його працівники не володіють, крім набору необхідних умінь і навичок, зводом писаних і неписаних правил, законів життя даного банку, не вибирають визначеного відношення до своєї роботи, до банку, клієнтам, колегам. Саме разом ці навички, уміння, погляди, норми поводження, правила організації і створюють корпоративну культуру банку. До ведучих факторів, що визначають корпоративну культуру конкретного банку, відносяться цінності, що указуються вищим керівництвом. Мається на увазі відношення до клієнтів, госорганизациям, прагнення до світових стандартів і розширення своїх послуг, системам навчання, нормам поводження і ряду інших цінностей. Успіх банку може в більшому ступені залежати від сили корпоративної культури, чим від багатьох інших факторів організації. Сильні корпоративні культури полегшують комунікацію і процес прийняття рішень, спрощують співробітництво на основі довіри. Сильній корпоративній культурі властиві наступні параметри:

  • увага до результатів діяльності;

  • "клієнт - на чолі уваги";

  • особиста відповідальність за результат;

  • просування по здібностях;

  • винагорода сильніше покарання;

  • відкрите спілкування;

  • активний керівник, що бере участь у всій діяльності банку.

Формуючи корпоративну культуру, професійні кадрові служби (а це їх один з основних обов'язків) зобов'язані запропонувати свій комплекс заходів для сприяння цієї діяльності. Для рішення такої задачі можуть бути запропоновані наступні конкретні заходи:

1. Чіткий ритуал організації прийому до банку нових співробітників (буклет про банк із необхідною інформацією про підрозділи, що працюють з персоналом; вручення в день прийому на роботу пропуску в банк, довідкових телефонів; організація періоду адаптації новачків до умов роботи в банку, включаючи закріплення наставників; навчання новачків).

2. Організація конкурсів професійної майстерності серед співробітників банку, встановлення особливого ритуалу заохочення кращих за професією, можливо, визначення "людини року" банку. Головне тут - система публічного заохочення, краще з запрошенням членів родини.

3. Планування кар'єри співробітників (сприяння в навчанні, стажуванні, пересуванні).

4. Створення мережі шкіл, ліцею для навчання дітей співробітників банку (з одержанням банківських спеціальностей).

5. Установлення пільг і заохочення для співробітників, що проробили в банку визначене число років, наприклад, 5 і більш років.

6. Розширення асортименту послуг, що робляться службами банку (юридичної, інформаційної, транспортної, розрахунково-касової, технічної й ін.) своїм співробітникам.

7. Розширення випуску рекламних матеріалів і сувенірних виробів для співробітників банку (годинник, краватки, записні книжки й ін.).

8. Установлення Дня народження банку зі статусом вихідного дня співробітників (по можливості).

9. Розширення довгострокового кредитування по великих покупках і вкладенням (навчання, лікування) співробітників.

10. Створення власного медичного центра і центра відпочинку.

11. Установлення ритуалів днів народжень підрозділів банку, підтримка колективних виїздів на відпочинок (за участю керівників).

12. Установа музею банку, створення відеоматеріалів про банк.

13. Підтримка співробітників у формуванні їх страхувальних і пенсійних фондів.

14. Регулярне інформування співробітників філій і представництв про досягнення в роботі банку (один з гарних варіантів - напрямок відеозапису з виступом керівників банку з підведенням підсумків, оцінкою роботи).

15. Створення системи збору і реалізації пропозицій і прохань співробітників банку.

Зрозуміло, що це умовне перерахування, оскільки можливі й інші заходи. Головне, щоб усі вони були спрямовані на формування поваги до банку, з яким зв'язана життя кожного співробітника, щирого бажання працювати в ньому довго і плідно.[40;27-29]



Похожие страницы:

  1. Кадровая политика (5)

    Курсовая работа >> Менеджмент
    ... 2. Основы кадровой политики 2.1. Классификация кадров 18 2.2. Социальная и кадровая политика 21 2.3. Кадровая политика и кадровая работа 22 Глава 3. Разработка кадровой политики ...
  2. Кадровая политика (9)

    Реферат >> Государство и право
    ... . 23 Список использованных источников 24 1. Кадровая политика Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и ... кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы кадровой политики ...
  3. Кадровая политика (10)

    Реферат >> Менеджмент
    ... кадровой политики по основным кадровым процессам проиллюстрировано в таблице 1 приведенной ниже: Таблица 1 Кадровый процесс Тип кадровой политики ... кадровой политики Таблица 2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики ...
  4. Кадровая политика (6)

    Контрольная работа >> Менеджмент
    ... за реализацией кадровой политики). Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия ...
  5. Кадровая политика (7)

    Реферат >> Экономика
    ... Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания 1. Что такое кадровая политика 2. Понятие ... Теоретическая часть кадровой политики на предприятиях общественного питания 1. Что такое кадровая политика Кадровая политика- это ...
  6. Кадровая политика (8)

    Реферат >> Менеджмент
    ... ) Кафедра ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИИ К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А по дисциплине «Кадровая политика предприятия (фирмы)» Тема (вариант) № 7 Исполнитель ... , более подходят нетрадиционные методы. Вывод Кадровая политика состоит в подборе и сохранении требуемого ...

Хочу больше похожих работ...