Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Реферат
Менеджмент персонала — одна из важнейших составных управленческой деятельности, это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организа...полностью>>
Менеджмент->Реферат
В настоящее время категория «виртуальная реальность» вторгается практически во все сферы жизни общества и порождает новые феномены. Массовое распростр...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому ...полностью>>
Менеджмент->Реферат
Решение теоретических и практических задач управления образовательным учреждением приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией...полностью>>

Главная > Курсовая работа >Менеджмент

Сохрани ссылку на реферат в одной из сетей:

Оценка эффективности внедрения ERP

Чтобы оценить рациональность внедрения систем планирования ресурсов на предприятии, необходимо соотнести все затраты с будущей полезностью использования таких систем, т. е. рассчитать их эффективность.

Из чего же складывается стоимость типичного проекта внедрения?

Прежде всего, берется во внимание стоимость самого программного продукта для реализации ERP, которая рассчитывается обычно как стоимость лицензии на рабочее место, умноженная на количество рабочих мест. Иногда продукт покупается по так называемой «серверной лицензии», в этом случае его цена будет равняться количеству серверов, на которых будет работать продукт, умноженном на стоимость лицензии на один сервер.

Вторым обязательным (Компонентом стоимости является цена системы управления базы данных (СУБД), на основе которой работает система управления ресурсами предприятия. Здесь возможны несколько вариантов расчета цепы: либо стоимость СУБД включается в стоимость лицензий основного программ Кого обеспечения, либо не включается, либо имеется специальная цена или фирменные скидки, либо нет.

Следующее, что необходимо учитывать при расчете затрат на внедрение ERP, — это стоимость поддержки и сопровождения программного обеспечения и СУБД. Обычно это составляет 15-20% от их суммарной стоимости по контракту (за годичный период сопровождения) и включает такие компоненты, как поддержка по телефону, бесплатная поставка новых версий программного обеспечения, ответы на письменные запросы клиента, бесплатное устранение обнаруженных ошибок, и, возможно, ряд других условий.

И, наконец, последний и весьма немаловажный компонент — стоимость внедрения. Наиболее удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», когда оплачивается уже работающая система. Однако, чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых формируется, исходя из некоторого типового плана внедрения. В любом случае, как показывает практика, стоимость внедрения ERP не только не меньше стоимости всех перечисленных выше составляющих, но иногда и превышает ее в несколько раз.

Как видно, получается достаточно солидная сумма. И не секрет, что далеко не все предприятия готовы потратить немалые деньги на развертывание ERP-систем. Одна из причин заключается в неумении оценить экономический эффект от их внедрения. Как же определить эффективность внедрения системы?

По словам западных специалистов, в основе оценки эффективности ERP-системы должны быть следующие принципы:

  • анализ изменения стоимости во времени;

  • анализ динамики соотношения результатов и ресурсов, привлеченных для их достижения;

  • анализ рентабельности инвестиций, их возврата.

Среди методик оценки обычно используются чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, приведенный срок окупаемости и совокупная стоимость владения.

Например, американская компания Frontstep, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия и управления электронным бизнесом, при расчете эффективности инвестиций первоочередное внимание обычно уделяет оценке возврата инвестиций нормы рентабельности и срока окупаемости. При этом она использует как финансовые отчеты предприятий (отчет о прибылях и убытках, балансовые отчеты об уровне запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), так и дополнительные показатели: среднее время обработки заказа, долю своевременно выполненных заказов, расходы на оплату труда сотрудников, дополнительные затраты, понесенные из-за плохого качества обслуживания клиентов и др.

Чтобы оценить будущие результаты изменений деятельности компании, необходимо провести полноценный колсалтинговый анализ существующей деятельности и прогноз возможных изменений. Такой анализ обычно включает оценку ситуации «как есть», оценку возможных изменений при внедрении системы - «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменении с последующей финансовой оценкой.

Это весьма длительный и дорогостоящий процесс, а главное, крайне субъективный. По параметрам длительности и стоимости он сравним с самим проектом внедрения (а то и превышает его).

К тому же, для оценки возможных последствий внедрения требуются очень высококвалифицированные специалисты в сфере информационных систем и управления бизнес-процессами. Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий внедрения ERP оказываются в большинстве случаев нерациональным расходом средств. Тем не менее, оценить эффективность внедрения необходимо, ибо любые крупные затраты требуют обоснования.

Что же делать? Оценка результативности внедрения проводится по средним отраслевым результатам, которые обычно и приводятся в маркетинговых материалах.

Типичными «средними» результатами внедрения можно считать следующие достижения:

  • увеличение производительности на 15-25%;

  • уменьшение складских запасов на 10-20%;

  • сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%.

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как, например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из «хозяев» рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример американской компании Rivervoood International, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия ей удалось расширить свой сбыт до 20% (с 1%) американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью ERP [3].

Препятствия внедрения

Несмотря на все преимущества систем планирования ресурсов, проявляющиеся в оптимизации деятельности предприятий, многие руководители украинских компаний не спешат с внедрением систем данного класса. В чем же причины? Постараемся ответить на этот вопрос.

Большинство украинских предприятий даже в производственной сфере осуществляют свою деятельность таким образом, что внедрение программных комплексов, построенных на базе ERP-систем, представляется трудновыполнимым. Один из основных принципов работы этих систем — глобальность, интеграция всей информации в единое целое. Побочным эффектом такой организации являются негибкость в работе, невозможность отката и пр. С другой стороны, тот анализ хозяйственной деятельности, который сейчас востребован нашими менеджерами, прекрасно реализуется в финансово-учетных системах. Поэтому ситуация с использованием ERP-систем не изменится у нас до тех нор, пока предприятия не перейдут на качественно новый уровень организации собственной деятельности.

Кроме того, системы управления ресурсами имеют и обратную сторону медали. В первую очередь имеются в виду провалы проектов стоимостью в сотни, тысячи, а то и миллионы долларов.

ERP-системы предоставляют не только большие возможности, но и требуют достаточных затрат времени, усилий и средств, необходимых для внедрения. Обычно внедрение таких систем влечет пересмотр бизнес-процессов, т. е. методики работы людей. Для компании главным препятствием может оказаться сопротивление сотрудников проводимым изменениям, и от руководителей может потребоваться все их искусство управлять изменениями в деятельности организации. Тем не менее тщательное планирование и устранение «острых углов» способны привести ERP-систему в рабочее состояние и, как следствие, обеспечить лучшую работу предприятия [3].

***

В последние годы системы управления ресурсами предприятия стали широко востребованы благодаря тому, что позволили сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP дал возможность более эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линии изделий. В украинской практике целесообразность применения систем подобного класса обусловливается, кроме того, необходимостью управлять бизнес-процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес.

Однако прежде, чем внедрять систему управления ресурсами, предприятие должно определить, чего же оно ждет от новой системы: какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие отчеты готовить? А главное, не надо забывать, что любая из систем — всего лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютеро

Компания Nike

«Как только мы вплотную занялись проектом SCM, то быстро пришли к заключению, что уложиться в два-три года, как мы думали раньше, не удастся, и что, скорее всего, работа займет от пяти до семи лет», —Роланд Уолфрам, вице-президент Nike по Азиатско-Тихоокеанскому региону

Уолфрам, который в апреле 2004 года получил пост вице-президента и генерального менеджера по Азиатско-Тихоокеанскому региону, — настоящий символ Nike. Его лицо пышет здоровьем. Одевается он без особых изысков, но есть в его свитере с высоким завернутым воротником и в широких брюках какая-то фирменная «изюминка», острота, которая проявляется, кстати, и в его быстрых и жестких репликах в защиту Nike. Это некая корпоративная гордость, которая отдавала бы высокомерием, если бы компания, которую он представляет, не была явным лидером в своей отрасли.

«Проблема i2» — дефект программного обеспечения, который обошелся Nike в 100 млн. долл. упущенных продаж, привел к 20-процентному падению стоимости ее акций, вызвал целую лавину судебных исков. Именно по поводу этого дефекта председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании Фил Найт произнес свою знаменитую фразу: «И за это мы заплатили 400 млн. долл.? Это всего лишь ?лежачий полицейский? на проезжей части». Во всей отрасли производства спортивной обуви только представители Nike, доля которой на мировом рынке составляет 32% (т. е. почти в два раза превышает долю ближайшего конкурента компании Adidas) и рыночная капитализация которой — 20 млрд. долл. (т. е. больше, чем у всех остальных производителей и розничных торговцев в отрасли вместе взятых), могут позволить себе говорить о сумме в сотни моллионов долларов в таких выражениях.

Уолфрам часто думает о том, что если во всем мире фирма славится своим маркетингом и связью с самыми знаменитыми спортсменами, то в ИТ-сообществе считают Nike компанией, развалившей свою цепочку поставок: количество моделей Air Garnett, произведенных в 2000 году в соответствии с прогнозами планировщика спроса, было намного больше, чем мог поглотить рынок, а моделей Air Jordan было произведено на несколько тысяч меньше, чем требовалось. И эта мысль приводит Уолфрама в бешенство. «Для людей, которые смотрят на вещи с этой точки зрения, мы стали воплощением неудачного решения», — сетует он.

Но те, которые придерживаются такого мнения, и прежде всего — ИТ-директора, — тоже могут извлечь из упомянутого инцидента урок. Урок провала и последующего возрождения состоит в том, что у компании был понятный всем бизнес-план, который принимался как руководство к действию на всех уровнях компании. По этой причине, а также ввиду устойчивого положения компании, инцидент в конечном итоге и в самом деле оказался всего лишь «лежачим полицейским».

Была ли проблема тактическим или стратегическим провалом?

Проблемы с системой, возникшие у Nike в июне 2000 года, показывают, что отказы вычислительных систем на известных предприятиях чреваты ущербом двоякого рода. Во-первых, возникает сбой системы, тесно связанной с основным бизнес-процессом (в данном случае — с размещаемыми на фабриках заказами). Далее этот сбой влечет за собой отрицательные последствия по всей длине цепочки поставок, и поднявшаяся волна захлестывает балансовые ведомости. Эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков; в противном случае они рискуют обрушить на себя гнев членов Комиссии США по ценным бумагам и биржевым операциям, акционеров, а может, и тех и других. Новость попадает на страницы Wall Street Journal; появляются статьи и официальные мнения по таким общим вопросам, как гордыня ИТ-специалистов, ограничения, присущие этой сфере деятельности, ее значение и связанные с нею затраты.

Сама мысль о том, что ошибка в компьютерной программе может стать причиной ухудшения экономических показателей огромной компании, кажется настолько необычной, что события такого рода попадают в заголовки новостей. Но в ходе анализа мало кто задается следующим вопросом: относится ли данная проблема к категории тактических (и, стало быть, разрешимых) или речь идет о стратегической проблеме (иначе говоря, компании вообще не следовало приобретать эту программную систему и, судя по всему, никакой пользы от нее не будет и в дальнейшем). В последнем случае мы имеем дело с непростительной ошибкой, о которой можно писать в газетах аршинными буквами, а в первом — это всего лишь «лежачий полицейский».

Представители Nike утверждают, что проблемы, связанные с системой планирования спроса, были тактического свойства, а значит, они разрешимы. Систему отличало слишком низкое быстродействие, она плохо интегрировалась с другими компонентами, в ней содержались ошибки, и к моменту, когда она была введена в строй, сотрудники планового отдела Nike не имели достаточной квалификации для ее эксплуатации. Представители компании утверждают, что все указанные проблемы были решены уже к осени 2000 года, а начиная со следующего квартала «проблема i2» вообще не оказывала влияния на положение дел в организации. И действительно, во время подготовки данной статьи к печати Nike объявила, что в очередном квартале валовая прибыль была самой высокой за всю историю компании.

Если говорить о стратегической ошибке Nike в процессе реализации проекта по управлению цепочками поставок, то она состояла в том, что фирма приобрела систему прогнозирования спроса, чем-то напоминавшую «магический кристалл» прорицателей. Принцип «введи в программу несколько показателей объемов продаж за прошедшее время и жди, пока алгоритм выдаст тебе чудесный прогноз» непродуктивен в любой ситуации, а в данном случае он, помимо прочего, не соответствовал самой бизнес-модели Nike, которая предполагает жесткий контроль над цепочкой поставок спортивной обуви. Компания настаивает на том, чтобы предприятия розничной торговли заранее направляли заявки на интересующие их модели. При таком подходе к делу прогностические методы вообще вряд ли могут играть сколько-нибудь значительную роль.

И действительно, представители Nike подтвердили, что от использования планировщика спроса i2 в процессе краткосрочного и среднесрочного планирования производства спортивной обуви компания отказалась уже весной 2001 года (хотя в небольшом, но динамично развивающемся подразделении Nike, которое специализируется на пошиве одежды, этот инструментарий все еще используется). Данные функции были переданы системе SAP ERP, которая предполагает использование не прогностических алгоритмов, а таких документов, как бланки заказов и счета-фактуры. «Таким образом нам удалось упростить некоторые из условий, необходимых для осуществления интеграции», — поясняет директор информационной службы Nike Гордон Стил.

По словам Уолфрама, реализуемая компанией Nike стратегия планирования спроса сочетает в себе элементы искусства и технологии. Nike продает слишком много изделий (120 тысяч) за большое количество циклов (четыре цикла ежегодно) для того, чтобы позволить себе роскошь полагаться исключительно на интуицию. «Наша система настроена следующим образом: мы планируем спрос на новые изделия так же, как планировали спрос на прежние модели, а потом наши сотрудники вносят коррективы, чтобы не допускать перегибов», — говорит он. Компьютерные модели чаще используются в тех случаях, когда спрос на изделие можно считать гарантированным (такова судьба практически всех моделей обуви с именем Майкла Джордана), а на интуицию планировщиков компания чаще полагается при продвижении новых изделий либо моделей, не завоевавших широкой популярности.

«За последнее время в технологии планирования спроса произошли определенные изменения, — рассказывает вице-президент компании AMR Research Билл Свонтон, который отказался обсуждать конкретный случай Nike. — В конце 90-х годов в корпоративной среде господствовала такая точка зрения: вы только дайте нам данные, и мы сами все прекрасно распланируем. Сегодня же ситуация иная. То, чем компании занимаются сегодня, скорее является планированием согласований, а не планированием спроса». Это значит, что они отказываются от прогностических методов и берут на вооружение метод передачи информации вверх и вниз по цепочке поставок — клиентам, торговым предприятиям, дистрибьюторам и производителям. «Если вы имеете возможность быстро делиться информацией со множеством людей и обеспечивать при этом высокую точность данных, то сможете намного быстрее заметить возникающие тенденции, а в этом и состоит подлинная ценность проектов по развитию цепочек поставок», — говорит Свонтон.

Если у вас есть план игры, это может помешать восстановлению после неудачи

Есть еще одна тема, неизменно выводящая Уолфрама из душевного равновесия (при обсуждении этой темы его румяное лицо приобретает прямо-таки багровый оттенок). Я имею в виду широко распространенное мнение, будто Nike делала ставку на алгоритмы и изменила стратегию лишь после того, как выяснилось, что они неэффективны. «Вовсе нет, — парирует Уолфрам, — руководство компании никогда не рассматривало программную систему планирования спроса i2 в качестве центрального элемента проекта по созданию логистической цепочки — одного из самых крупных проектов, реализованных компанией такого масштаба».

По его словам, эта система была (и по сей день остается) элементом более широкой стратегии, направленной на интеграцию средств ERP, планирования цепочек поставок и программных систем CRM в единую платформу, которая использовалась бы на предприятиях Nike в Северной Америке, а также в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. «Откровенно говоря, — утверждает Уолфрам, — мы почти не отклонялись от однажды принятого курса».

Литература

  1. http://www.erpassist.com/pub/erp_overview.htm

  2. http://www.erpfans.com/erpfans/erpca.htm

  3. http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html

  4. http://www.scoopsoft.com/solutions/erp.html

  5. http://www.vnunet.com/News/1112618

  6. Гужва В. М. Інформаційні системи і технології на підприємствах. — К,: KHEУ, 2001, — С, 133-170.

20



Скачать работу

Похожие работы:

  1. Система рекреационной деятельности современных организаций

    Курсовая работа >> Маркетинг
    ... СИСТЕМА РЕКРЕАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Курсовая работа Екатеринбург 2009 Содержание Введение 3 Глава I. Система рекреационных организаций ... трансформации рекреационных территорий. Система планирования должна определять стратегию и ...
  2. Разработка автоматизированной информационной системы планирования работы

    Курсовая работа >> Физкультура и спорт
    ... автоматизированной информационной системы планирования работы Туристического ... планирования сбыта путевок, что позволит улучшить работу по планированию работы туркомплекса и прогнозировать прибыль. 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 2.1 Внутрифирменное планирование ...
  3. Организация системы планирования деятельности предприятия в условиях антикризисного управления

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... Якупова «___» _____________2007 г. БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА Организация системы планирования деятельности предприятия в условиях антикризисного ... планирование предмет активной разработки современного управления. Планирование деятельности организации ...
  4. Система менеджмента качества строительных организаций

    Книга >> Менеджмент
    ... менеджмента качества Современные стандарты менеджмента качества ... планировании строительства организация должна определять: этапы строительства (в составе планов организации работ, графиков работ ... и системы контроля процессов. 3 этап: Планирование работ по ...
  5. Стратегическое планирование в современной организации.

    Реферат >> Менеджмент
    ... организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный ... стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. ... на первой стадии внедрения системы планирования в организации. Выбор стратегии фирмы осуществляется ...

Хочу больше похожих работ...