Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Главная > Практическая работа >Менеджмент

Сохрани ссылку на реферат в одной из сетей:
Страницы: следующая →

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 16 Смотреть все

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту

КОНСУЛЬТАЦІЙНИЙ ПРОЕКТ

на тему :«Управління персоналом в ООО «Меркурий».

Виконав:

студент 5 курсу 2 групи

факультету менеджменту і маркетингу

спеціальності 8.050201 Гончаров В.О.

Перевірила:

к.е.н. доц. Коюда В. О.

Харків, 2012

ЗМІСТ

Вступ.....................................................................................................................3

1. Комплексний фінансово-економічний аналіз діяльності ООО «Меркурий»

1.1. Стисла характеристика та техніко – економічний аналіз діяльності ООО «Меркурий»

1.1.1.Стисла характеристика підприємства.....................................4

1.1.2. Техніко-економічний аналіз діяльності ООО «Меркурий»...................................................................................................6

1.1.2.1. Аналіз виробництва та реалізації продукції..................................6

1.1.2.2.Аналіз ефективності використання ресурсів..................................7

1.1.2.3.Аналіз трудових ресурсів...........................................................................8

1.1.2.4.Аналіз фонду заробітної плати .............................................................11

1.1.2.5. Аналіз витрат підприємства...........................................................12

1.2. Аналіз фінансового стану в ООО «Меркурий».........................................14

2. Теоретичне обґрунтування шляхів вдосконалення управління витратами в ООО «Меркурий»

2.1. Сутність управління персоналом підприємства.......................................33

2.2. Аналіз проблем управління персоналом на підприємстві.......................51

2.2. Рекомендації, щодо вдосконалення системи управління персоналом в ООО «Меркурий»...............................................................................................57

Висновки..............................................................................................................71

Список використаних джерел............................................................................72

Додатки................................................................................................................74

Вступ.

Найважливішою відмінною рисою кращих керівників є їхнє вміння працювати з людьми, їхня здатність надихнути підлеглих на роботу з високою віддачею для досягнення цілей компанії. Говорячи про систему керування людьми в організації, необхідно усвідомлювати те, що це не тільки й не стільки технології, процедури, документи й регламент, але й мистецтво. В управлінні людьми немає й не може бути однозначних рецептів "роби так і тільки так". Зрозуміло, що немає якоїсь "стандартної людини", якою можна легко керувати за допомогою стандартних прийомів і методів. Управління людьми - це мистецтво. Мистецтво, тому що управління людьми -це звернення не тільки до їхнього розуму, але й до їхньої душі й почуттів [31].

Досвід кращих західних і вітчизняних керівників показує, що успіх приходить до тих, хто не просто ставить завдання перед підлеглими й домагається їхнього виконання, але й має здатність зацікавити, запалити, надихнути персонал, об'єднати загальною ідеєю, сформувати команду однодумців. Той, хто хоче перемагати в бізнесі, повинен розуміти, що в основі лежать три ключових фактори: бажання, розуміння й можливості.

Людські ресурси є центральною ланкою сучасної економіки. Організації здобувають усі риси самостійності, характерні для роботи в умовах ринку, що вимагає значного розширення сфери управління і самоврядування, збільшує обсяг і ускладнює характер виконуваних менеджерами робіт. Істотно зростає і відповідальність за своєчасність і якість прийнятих рішень. Науково-технічний прогрес забезпечує управлінські нововведення, спрямовані на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим особливу актуальність здобувають питання удосконалювання системи управління персоналом, зокрема підвищення кваліфікації управлінського персоналу без відриву від виробництва.

1. Комплексний фінансово-економічний аналіз діяльності ООО «Меркурий».

1.1. Стисла характеристика та техніко-економічний аналіз діяльності ООО «Меркурий».

1.1.1. Стисла характеристика підприємства.

ООО «Меркурий» є виробником корпусних меблів на українському ринку вже понад 10 років. ООО «Меркурий» об’єднує меблеве виробництво, дизайн-ательє та салони продажу.

Підприємство виготовляє меблі для виробничих підприємств, торгівельних організацій, дому, офісу, учбових закладів і т. ін. Підприємство виготовляє високоякісну продукцію та користується попитом у вітчизняних споживачів.

Кожен з напрямків має свої особливості. Наприклад, меблі для виробничих та торгівельних організацій мають відповідати стандартам, бути високоякісними та довго служити. Меблі для офісу мають наступні вимоги: перш за все, вона повинна поєднувати у собі максимальну практичність з представницьким виглядом, кольорове рішення повинно поєднуватись з оригінальністю та зручністю. Меблі для дому повинні бути індивідуальними і, звичайно, практичними та зручними. В основу виготовлення учбових меблів (для шкіл, технікумів, ВУЗів) покладено принцип ергономіки, який переноситься і на інші види меблів. Людина проводить досить багато часу в тісному контакту з меблею, тому вона повинна відповідати ряду вимог до безпеки. Вона не повинна містити речовин шкідливих для здоров’я людини.

Всі ці вимоги досягаються завдяки використанню високоякісного обладнання в поєднанні з сучасними ефективними технологіями. У виробництві використовуються тільки ті матеріали, які мають сертифікати якості.

Головним принципом підприємства є орієнтація на замовника..

ООО «Меркурий» постійно покращує якість та удосконалює систему обслуговування клієнтів.

Система виготовлення меблів побудована таким чином, що в центрі уваги дизайнерів та спеціалістів знаходяться вимоги, уподобання та фінансові можливості клієнтів. Менеджери з продажу знаходяться у постійному контакті з замовниками, вирішуючи всі проблеми, що виникають: від аналізу вимог клієнта до знаходження оптимального варіанту замовлення.

Діяльність ООО «Меркурий» в основному спрямована на державні підприємства. Продукція регулярно приймає участь у тендерах. Також меблі виготовляються по індивідуальному замовленню.

Основними ринками збуту є Харківська, Полтавська і Сумська області.

Доходи підприємства складають більш ніж 300 тис.грн. на рік.

1.1.2. Техніко-економічний аналіз діяльності ООО «Меркурий».

1.1.2.1. Аналіз виробництва та реалізації продукції.

На фінансові результати діяльності підприємства суттєво впливає об’єм виробництва та реалізації продукції.

При проведенні аналізу продукції підприємства, важливу роль відіграє показник товарної продукції. Товарна продукція розраховується за формулою:

ТП= РП – Зп.г.+ Зк.г.

де ТП – товарна продукція, тис.грн.;

РП – реалізована продукція, тис.грн.;

Зп.г. – залишки нереалізованої готової продукції на початок року, тис.грн.;

Зк.г. – залишки нереалізованої готової продукції на кінець року, тис.грн. [7]

Розрахуємо показники товарної продукції за 2009, 2010 і 2011 роки:

ТП2009 = 238,2 – 0,5 + 0,5 = 238,2 (тис.грн.)

ТП2010 = 302,3 – 0,5 + 1,2 = 303 (тис.грн.)

ТП2011 = 360,2 – 1,2 + 1,7 = 360,7 (тис.грн.)

За розрахунками можна побачити, що товарна продукція у звітньому періоді збільшилась у порівнянні з показниками за аналогічний період попередніх років. Це свідчить про набуття нових клієнтів та розширенні виробництва підприємства.

Наскільки змінилася реалізація продукції у 2010 році в порівнянні з 2009 та у 2011 в порівнянні з 2010 можна визначити наступним чином [7]:

302,3-238,2 = 64,1 (тис.грн.)

360,2-302,3 = 57,9 (тис.грн.)

Отже, підприємство реалізувало своєї продукції у 2010 році на 64,1 тис.грн. більше ніж у 2009, а в 2011 на 57,9 тис.грн. більше ніж у 2010. В відсотковому відношенні це складає 26,9% і 19,1% відповідно. Збільшення об’єму реалізованої продукції стало можливим за рахунок повної загрузки виробничих потужностей.

1.1.2.2. Аналіз ефективності використання ресурсів підприємства.

Матеріальні ресурси підприємства – це предмети праці, що одноразово використовуються у виробничому процесі. Ці ресурси мають особливе значення, так як знаходяться у тісному взаємозв’язку з такими якісними показниками як прибуток та рентабельність.

В процесі аналізу матеріальних ресурсів необхідно аналізувати структуру матеріальних витрат підприємства:

  • матеріали;

  • паливо на технологічні цілі;

  • електроенергія на технологічні цілі;

  • вироби для комплектації.

Для характеристики ефективності використання матеріальних витрат виробництва розраховується показник матеріалоємності :

Мє = МВ / ТП

де Мє – загальна матеріалоємність;

МВ – матеріальні витрати, тис.грн.;

ТП – випуск товарної продукції, тис.грн. [7].

Для підприємства ООО «Меркурий»загальна матеріалоємність складає:

Мє2009 = 53 / 238,2 = 0,22

Мє2010 = 53,6 / 303 = 0,18

Мє2011 = 73,4 / 360, 7= 0,2

Таким чином, у 2010 році матеріалоємність зменшилась на 0,04 в порівнянні з 2009 роком, за рахунок вартості матеріалів. Знизити матеріалоємність вдалося за рахунок пошуку нових постачальників. В 2011 році, навпаки, в зв’язку з подорожчанням матеріалів Мє збільшилась.

Показник зворотній матеріалоємності – матеріаловіддача. Його розраховують за формулою:

Мв= 1 / Мє

де Мв– матеріаловіддача;

Мє– матеріалоємність [7].

Мв003 = 1 / 0,22 = 4,55

Мв004 = 1 / 0,18 = 5,56

Мв005 =1 / 0,2=5

Отже, в 2010 році матеріаловіддача зросла в порівнянні з 2009 роком на 1,01. В порівнянні з 2010 роком у 2011 році показник матеріаловіддачі зменшився, що свідчить про зменшення товарної продукції та збільшенні витрат на виробництво.

1.1.2.3.Аналіз трудових ресурсів підприємства.

Трудові ресурси є однією з найважливіших умов діяльності будь-якого підприємства. Від ефективності їх використання залежить випуск продукції, об’єм реалізації, прибуток підприємства та його фінансовий стан.

При аналізі трудових ресурсів визначається абсолютне та відносне відхилення. Абсолютне відхилення визначають по робочим та промислово-виробничому персоналу, а відносне тільки по робочим. Розрахунок абсолютних та відносних відхилень приведен в таблиці 1.1.1.

Таблиця 1.1.1.

Аналіз чисельності працюючих 2009 – 2011 рр.

Показники

2009 рік

2010 рік

2011 рік

Абсолютне відхилення, чол.

Відносне відхилення, %

2009-2010 рр.

2010-2011 рр.

2009-2010 рр.

2010-2011 рр.

1. Середньооблікова чисельність працюючих, чол.

35

42

41

7

-1

20

-2,38

2. Чисельність працюючих по промислово-виробничому персоналу, чол.

27

33

33

6

0

0

0

З таблиці можна побачити, що в 2010 році в порівнянні з 2009 кількість працюючих збільшилась на 7 чоловік, що склало 20%. В 2010 році знадобилась додаткове завантаження робочої сили. Для виконання виробничого процесу були прийняті на роботу 6 чоловік. Всього на підприємстві склад працюючих був збільшен на 9 чоловік.

В 2011 році ситуація відносно чисельності не змінилась. Мінімальна заробітна плата збільшилась, а об’єм продукції за рік зменшився, тому чисельність персоналу майже не змінилася, так як наймати додаткових робочих не мало сенсу.

Рух робочої сили характеризується наступними коефіцієнтами:

1) Коефіцієнт плинності робочої сили, який розраховується як відношення чисельності працюючих, звільнених за власним бажанням та чисельністю працюючих звільнених за порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності працюючих.

Кп.2009= (3+2)/35 = 0,14

Кп.2010= (4+2)/42 = 0,14

Кп.2011= (2+0)/41 = 0,05

У 2010 році в порівнянні з 2009 ситуація залишилась незмінною, а в 2011р. плинність кадрів зменшилась.

2) Коефіцієнт обігу по прийому розраховується як відношення чисельності прийнятих на роботу до середньооблікової чисельності працюючих:

Ко. 2009= 8/35 = 0,23

Ко. 2010= 12/42 = 0,29

Ко. 2011=1/41 – 0,024

Більш активно підприємство наймало співробітників у 2010 році, а в 2011 кількість звільнених перевищила кількість прийнятих на роботу.

3) Коефіцієнт обігу по звільненню розраховується як відношення чисельності звільнених до середньооблікової чисельності:

Ко.з.2009=5/35 = 0,14

Ко.з.2010=6/42 = 0,14

Ко.з.2011=2/41 = 0,05

4) Коефіцієнт загального обігу можна розрахувати шляхом відношення суми чисельності прийнятих на роботу та чисельності звільнених до середньооблікової чисельності працюючих:

Кз.о.2009= (5+8)/35 = 0,37

Кз.о.2010= (6+12)/42 = 0,43

Кз.о.2011= (2+1)/41 = 0,07

Таким чином, зміни по структурі чисельності робочих в 2010 році були більш динамічними, тому коефіцієнт загального обігу збільшився у порівнянні з 2009 роком на 0,06. В 2011 році коефіцієнт склав 0,07, що свідчить, що зміна в структурі чисельності працюючих за 2011 рік майже не відбулося. [34]

Одним з найважливіших показників при аналізі трудових ресурсів підприємства є трудоємність, яка знаходиться в зворотній залежності від продуктивності праці. Трудоємність визначається за формулою:

Тє = Ч / ТП,

де Тє – трудоємність;

Ч – фактично відпрацьований час, год.;

ТП – розмір товарної продукції, тис.грн [7].

Тє2009 = 355*8 / 238,2 = 11,92 (год. /тис. грн.)

Тє2010 = 358*8 / 303 = 10,17 (год. /тис. грн.)

Тє2011 = 355*8 / 360,7= 7,87 (год. /тис. грн.)

В 2010 році трудоємність зменшилась, що свідчить про ефективну роботу працюючих на підприємстві. В 2011 році вона ще зменшилась, отже робочі стали працювати більш продуктивно.

Продуктивність праці розраховується як відношення випуску товарної продукції до кількості відпрацьованих годин.

ПП003= 238200/2840 = 83,87 (грн./год.)

ПП004= 303000/2864 = 105,79 (грн./год.)

ПП005= 360700/2840=127 (грн./год.)

З розрахунків можна побачити, що в 2010 році у порівнянні з 2009 продуктивність праці значно зросла на 21,92 грн./год. Продуктивність праці відображає: скільки товарної продукції у гривневому еквіваленті було вироблено за одну годину робочого часу. В 2011 році цей показник збільшився ще на 21,21 грн./год.

1.1.2.4. Аналіз фонду заробітної плати.

До складу витрат на оплату праці входять основна та додаткова заробітна плата.

Фонд заробітної плати розраховується наступним чином:

ФЗП = Ч * ЗПср.,

де ФЗП – фонд заробітної плати, грн.;

Ч – чисельність працюючих, чол.;

ЗПср. – середня заробітна плата, грн [7].

ФЗП2009 = 35 * 180 = 6300 (грн.)

ФЗП2010 = 42 * 220 = 9240 (грн.)

ФЗП2011 = 41 * 370 = 15170 (грн.)

Розрахуємо вплив середньої заробітної плати та чисельності в 2011 році у порівнянні з 2010:

ΔФЗПЧ= (41-42)* 220 = -220 (грн.)

ΔФЗПЗПср.= 41*(370-220) = 6150 (грн.)

З розрахунків можна побачити, що завдяки зменшенню чисельності, підприємство мало змогу з’економити, але, так як ставка оплати праці значно збільшилась, вплив середньої заробітної плати теж значно збільшився.

1.1.2.5. Аналіз витрат підприємства.

Для оцінки ресурсів підприємства необхідно провести комплексну оцінку витрат на підприємстві та оцінити основні виробничі фонди.

Витрати підприємства – найважливіший економічний комплексний показник діяльності підприємства, який відображає в грошовій формі усі витрати, що пов’язані з діяльністю підприємства.

Для аналізу витрат на підприємстві необхідно розрахувати абсолютне та відносне відхилення статей витрат в 2010 році в порівнянні з 2009 (табл. 1.1.2.).

Таблиця 1.1.2.

Динаміка зміни витрат за 2009 і 2010 роки.

Найменування елементів витрат

2010 рік

2009 рік

Абсолютне відхилення, тис.грн.

Відносне відхилення, %

Сума тис. грн.

Питома вага, %

Сума тис. грн..

Питома вага, %

Матеріальні витрати

53,6

22,88

53

29,07

0,60

1,13

Витрати на оплату праці

110,8

47,29

75,6

41,46

35,20

46,56

Відрахування на соціальні заходи

42,1

17,97

28,73

15,76

13,37

46,54

Амортизація

12,9

5,51

14,9

8,17

-2,00

-13,42

Інші операційні витрати

12,8

5,46

10,1

5,54

2,70

26,73

Всього

234,3

100,00

182,33

100

51,97

28,50

Загальний розмір витрат в 2010 році у порівнянні з 2009 збільшився на 28,5 %, і склав 234,3 тис. грн. На це в основному вплинула зміна об’єму виробництва продукції, а також середньооблікова чисельність виробничих робочих.

На структуру витрат значно вплинула стаття витрат на оплату праці та відрахування на соціальні заходи.

Амортизаційні відрахування за 2010 рік у порівнянні з 2009 вдалося значно зменшити на 13,42 %, що склало економію у 2 ти. грн.

Інші операційні витрати збільшилися на 28,5 %.

Таблиця 1.1.3.

Динаміка зміни витрат за 2010 і 2011 роки.

Найменування елементів витрат

2011 рік

2010 рік

Абсолютне відхилення, тис.грн.

Відносне відхилення, %

Сума тис. грн.

Питома вага, %

Сума тис. грн..

Питома вага, %

Матеріальні витрати

53,6

22,88

73,2

40,15

19,6

36,57

Витрати на оплату праці

110,8

47,29

150,3

82,43

39,5

35,65

Відрахування на соціальні заходи

42,1

17,97

57,1

31,32

15

35,63

Амортизація

12,9

5,51

13,5

7,40

0,6

4,65

Інші операційні витрати

12,8

5,46

11,3

6,20

-1,5

-11,72

Всього

234,3

100

305,4

100

71,1

30,35

Матеріальні витрати змінилися в звітному періоді у порівнянні з попереднім значно, та склали 53,6 тис. грн., відносне відхилення 1,13%. Збільшення матеріальних витрат відбулося в результаті збільшення об’єму виробництва продукції, тобто збільшилась вартість сировини та матеріалів.

Загальна сума витрат збільшилась на 30,35%. Це обумовлюється тим, що об’єм виробництва збільшується, а з ним збільшуються змінні витрати..

Не дивлячись на зниження середньооблікової чисельності працюючих, витрати на оплату праці збільшились на 35,65% завдяки збільшенню мінімальної заробітної плати, а також за рахунок премій за збільшення об’єму виробництва.

Інші операційні витрати в 2011 році вдалося знизити на 11,72%

1.2. Аналіз фінансового стану ООО «Меркурий».

Фінансовий аналіз являє собою метод оцінки й прогнозування фінансового стану підприємства на основі бухгалтерської звітності.

Цілями фінансового аналізу виступають:

1. Оцінка поточного й перспективного фінансового стану підприємства.

2. Оцінка можливих і доцільних темпів розвитку підприємства з позицій фінансового забезпечення.

3. Виявлення можливих джерел фінансових ресурсів підприємства.

Фінансовий аналіз проводиться різними методами, до найпоширеніших з них можна віднести:

– горизонтальний аналіз, тобто порівняння кожної позиції звітності з попереднім періодом;

– вертикальний – визначення питомої ваги окремої позиції звітності в підсумковому показнику;

– аналіз відносних показників – розрахунок коефіцієнтів, відносин між окремими позиціями звітності [34].

Фінансовий аналізу проводиться на основі наступної звітності:

– форми №1 «Баланс підприємства»;

– форми №2 «Звіт про фінансові результати підприємства».

Горизонтальний аналіз складається в розрахунку зміни величини розділів і статей балансу в абсолютному й відносному вираженні на кінець періоду в порівнянні з його початком (табл..1.2.1., 1.2.2., 1.2.3., 1.2.4.).

Таблиця 1.2.1

Горизонтальний аналіз активу балансу підприємства за 2010 р.

 

Актив

 

Код

Значення

Зміна

На початок періоду

На кінець періоду

В абсолютних показниках

У відносних показниках

рядка

тис. грн.

тис. грн.

тис. грн.

%

1

2

3

4

5

6

1. Необоротні активи

0

 

 

 

 

Нематеріальні активи

0

 

 

 

 

залишкова вартість

010

 

 

0,00

 

первісна вартість

0

 

 

0,00

 

знос

012

0

0

0,00

 

Незавершене будівництво

020

 

 

0,00

 

Основні засоби:

0

 

 

0,00

 

залишкова вартість

030

237,1

239,4

2,30

100,97%

первісна вартість

031

299,6

314,8

15,20

105,07%

знос

032

62,5

75,4

12,90

120,64%

Довгострокові фінансові інвестиції:

0

 

 

0,00

 

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

040

0

0

0,00

 

інші фінансові інвестиції

0

 

 

0,00

 

Довгострокова дебіторська заборогованність

045

 

 

0,00

 

Відстрочені податкові активи

050

 

 

0,00

 

Інши необоротні активи

060

 

 

0,00

 

Гудвіл при консолідації

070

0,3

 

-0,30

0,00%

Усього за розділом 1

080

237,4

239,4

2,00

100,84%

2.Оборотні активи

0

 

 

0,00

 

Запаси:

0

 

 

0,00

 

виробничи запаси

100

7

0,2

-6,80

2,86%

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

 

 

0,00

 

незавершене виробництво

120

 

 

0,00

 

готова продукція

130

0,5

1,2

0,70

240,00%

товари

140

0

0

0,00

 

Векселі одержані

150

0

0

0,00

 

Дебіторська заборгованність за товари,роботи,послуги:

0

 

 

0,00

 

чиста реалізаційна вартість

160

10,6

7,8

-2,80

73,58%

первісна вартість

161

10,6

7,8

-2,80

73,58%

резерв сумнівніх боргів

162

0

0

0,00

 

Дебіторська заборгованність за розрахунками:

0

 

 

0,00

 

з бюджетом

170

 

0,5

0,50

 

за виданими авансами

180

 

 

0,00

 

з нарахованих доходів

190

 

 

0,00

 

із внутрішніх розрахунків

200

 

 

0,00

 

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

10,1

12,9

2,80

127,72%

Поточні фінансові інвестиції

220

 

0

0,00

 

Грошові кошти та їх еквіваленти:

0

 

 

0,00

 

в національній валюті

230

0,3

0,2

-0,10

66,67%

в іноземній валюті

240

 

 

0,00

 

Інші оборотні активи

250

 

 

0,00

 

Усьго за розділом 2

260

28,5

22,8

-5,70

80,00%

3.Витрати майбутніх періодів

270

 

0

0,00

 

Баланс

280

265,9

262,2

-3,70

98,61%

Таблиця 1.2.2

Горизонтальний аналіз пасиву балансу підприємства за 2010 р.

Пасив

 

Код

Значення

Зміна

На початок періоду

На кінець періоду

В абсолютних показниках

У відносних показниках

рядка

тис. грн.

тис. грн.

тис. грн.

%

1

2

3

4

5

6

1.Власний капітал

0

 

 

 

 

Статутний капітал

300

28,1

28,1

0

100,00%

Пайовий капітал

310

 

 

0

 

Додатковий вкладений капітал

320

 

 

0

 

Інший додатковий капітал

330

 

 

0

 

Резервний капітал

340

 

 

0

 

Нерозподілений прибуток(непокритий збиток)

350

112,2

219

106,8

195,19%

Неоплачений капітал

360

 

 

0

 

Вилучений капітал

370

 

 

0

 

Усього за розділом 1

380

140,3

247,1

106,8

176,12%

Забезпечення виплат персоналу

0

 

 

0

 

Інші забезпечення

400

 

 

0

 

Цільове фінансування

410

 

 

0

 

Усього за розділом 2

420

 

 

0

 

3.Довгострокові зобовязання

430

0

0

0

 

Довгострокові кредити банків

0

 

 

0

 

Інші довгострокові фінансові зобовязання

440

 

0

0

 

Відстрочені податкові зобовязання

450

 

 

0

 

Інші податкові зобовязання

460

 

 

0

 

Усього за розділом 3

470

2,7

 

-2,7

0,00%

4.Поточні зобовязання

480

2,7

0

-2,7

0,00%

Короткострокові кредити банків

0

 

 

0

 

Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями

500

 

 

0

 

Векселі видані

510

 

 

0

 

Кредиторська заборгованість за товари ,роботи,послуги

520

 

 

0

 

Поточні зобовязання за розрахунками:

530

2,7

4,3

1,6

159,26%

з одержаних авансів

0

 

 

0

 

з бюджетом

540

 

 

0

 

з позабюджетних платежів

550

0,5

0,2

-0,3

40,00%

зі страхування

560

 

 

0

 

з оплати праці

570

0,1

2,5

2,4

2500,00%

з учасниками

580

1,2

1,6

0,4

133,33%

із внутрішніх розрахунків

590

 

 

0

 

Інші поточні зобовязання

600

 

0

0

 

Усього за розділом 4

610

118,4

6,5

-111,9

5,49%

5.Доходи майбутніх періодів

620

122,9

15,1

-107,8

12,29%

Баланс

630

 

 

0

 

БАЛАНС

640

265,9

262,2

-3,7

98,61%

Таблиця 1.2.3.

Горизонтальний аналіз активу балансу підприємства за 2011 р.

 

Актив

 

Код

Значення

Зміна

На початок періоду

На кінець періоду

В абсолютних показниках

У відносних показниках

рядка

тис. грн.

тис. грн.

тис. грн.

%

1

2

3

4

5

6

1. Необоротні активи

0

 

 

 

 

Нематеріальні активи

0

 

 

 

 

залишкова вартість

010

 

 

0,00

 

первісна вартість

0

 

 

0,00

 

знос

012

0

0

0,00

 

Незавершене будівництво

020

 

 

0,00

 

Основні засоби:

0

 

 

0,00

 

залишкова вартість

030

239,4

196,9

-42,50

82,25%

первісна вартість

031

314,8

280,2

-34,60

89,01%

знос

032

75,4

83,3

7,90

110,48%

Довгострокові фінансові інвестиції:

0

 

 

0,00

 

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

040

0

0

0,00

 

інші фінансові інвестиції

0

 

 

0,00

 

Довгострокова дебіторська заборогованність

045

 

 

0,00

 

Відстрочені податкові активи

050

 

 

0,00

 

Інши необоротні активи

060

 

0,6

0,60

 

Гудвіл при консолідації

070

 

 

0,00

 

Усього за розділом 1

080

239,4

197,5

-41,90

82,50%

2.Оборотні активи

0

 

 

0,00

 

Запаси:

0

 

 

0,00

 

виробничи запаси

100

0,2

0,4

0,20

200,00%

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

 

 

0,00

 

незавершене виробництво

120

 

 

0,00

 

готова продукція

130

1,2

1,7

0,50

141,67%

товари

140

0

0

0,00

 

Векселі одержані

150

0

0

0,00

 

Дебіторська заборгованність за товари,роботи,послуги:

0

 

 

0,00

 

чиста реалізаційна вартість

160

7,8

11,3

3,50

144,87%

первісна вартість

161

7,8

11,3

3,50

144,87%

резерв сумнівніх боргів

162

0

0

0,00

 

Дебіторська заборгованність за розрахунками:

0

 

 

0,00

 

з бюджетом

170

0,5

0

-0,50

0,00%

за виданими авансами

180

 

 

0,00

 

з нарахованих доходів

190

 

 

0,00

 

із внутрішніх розрахунків

200

 

 

0,00

 

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

12,9

20,5

7,60

158,91%

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

0,00

 

Грошові кошти та їх еквіваленти:

0

 

 

0,00

 

в національній валюті

230

0,2

0,5

0,30

250,00%

в іноземній валюті

240

 

 

0,00

 

Інші оборотні активи

250

 

 

0,00

 

Усьго за розділом 2

260

22,8

34,4

11,60

150,88%

3.Витрати майбутніх періодів

270

0

0

0,00

 

Баланс

280

262,2

231,9

-30,30

88,44%

Таблиця 1.2.4.

Горизонтальний аналіз пасиву балансу підприємства за 2011 р.

Пасив

 

Код

Значення

Зміна

На початок періоду

На кінець періоду

В абсолютних показниках

У відносних показниках

рядка

тис. грн.

тис. грн.

тис. грн.

%

1

2

3

4

5

6

1.Власний капітал

0

 

 

 

 

Статутний капітал

300

28,1

28,1

0

100,00%

Пайовий капітал

310

 

 

0

 

Додатковий вкладений капітал

320

 

 

0

 

Інший додатковий капітал

330

 

 

0

 

Резервний капітал

340

 

 

0

 

Нерозподілений прибуток(непокритий збиток)

350

219

156,7

-62,3

71,55%

Неоплачений капітал

360

 

 

0

 

Вилучений капітал

370

 

 

0

 

Усього за розділом 1

380

247,1

184,8

-62,3

74,79%

Забезпечення виплат персоналу

0

 

 

0

 

Інші забезпечення

400

 

 

0

 

Цільове фінансування

410

 

 

0

 

Усього за розділом 2

420

 

 

0

 

3.Довгострокові зобовязання

430

0

0

0

 

Довгострокові кредити банків

0

 

 

0

 

Інші довгострокові фінансові зобовязання

440

0

0

0

 

Відстрочені податкові зобовязання

450

 

 

0

 

Інші податкові зобовязання

460

 

 

0

 

Усього за розділом 3

470

 

 

0

 

4.Поточні зобовязання

480

0

0

0

 

Короткострокові кредити банків

0

 

 

0

 

Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями

500

 

 

0

 

Векселі видані

510

 

 

0

 

Кредиторська заборгованість за товари ,роботи,послуги

520

 

 

0

 

Поточні зобовязання за розрахунками:

530

4,3

8,3

4

193,02%

з одержаних авансів

0

 

 

0

 

з бюджетом

540

 

 

0

 

з позабюджетних платежів

550

0,2

0,3

0,1

150,00%

зі страхування

560

 

 

0

 

з оплати праці

570

2,5

0,1

-2,4

4,00%

з учасниками

580

1,6

1,4

-0,2

87,50%

із внутрішніх розрахунків

590

 

 

0

 

Інші поточні зобовязання

600

0

0

0

 

Усього за розділом 4

610

6,5

37

30,5

569,23%

5.Доходи майбутніх періодів

620

15,1

47,1

32

311,92%

Баланс

630

 

 

0

 

БАЛАНС

640

262,2

231,9

-30,3

88,44%

Таблиця 1.2.5.

Вертикальний аналіз активу балансу підприємства за 2010 рік.

Актив

Код

рядка

На початок періоду

На кінець періоду

Питома вага в підсумку балансу, %

Зміна питомої ваги,%

тис.грн

тис.грн

На початок періоду

На кінець періоду

1

2

3

4

5

6

7

1. Необоротні активи

0

 

 

 

 

 

Нематеріальні активи

0

 

 

 

 

 

залишкова вартість

010

 

 

Незавершене будівництво

020

 

 

Основні засоби:

0

 

 

залишкова вартість

030

237,1

239,4

89,17%

91,30%

2,14%

первісна вартість

031

299,6

314,8

112,67%

120,06%

7,39%

знос

032

62,5

75,4

23,51%

28,76%

5,25%

Довгострокові фінансові інвестиції

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

інші фінансові інвестиції

045

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Довгострокова дебіторська заборгованість

050

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Відстрочені податкові активи

060

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Інші необоротні активи

070

0,3

 

0,11%

0,00%

-0,11%

Усього за розділом I

080

237,4

239,4

89,28%

91,30%

2,02%

II Оборотні активи

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Запаси

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

виробничи запаси

100

7

0,2

2,63%

0,08%

-2,56%

незавершене виробництво

120

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

готова продукція

130

0,5

1,2

0,19%

0,46%

0,27%

товари

140

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Дебіторська заборгованність за товари,роботи,послуги:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

чиста реалізаційна вартість

160

10,6

7,8

3,99%

2,97%

-1,01%

первісна вартість

161

10,6

7,8

3,99%

2,97%

-1,01%

резерв сумнівних боргів

162

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Дебіторська заборгованність за розрахунками:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

з бюджетом

170

 

0,5

0,00%

0,19%

0,19%

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

10,1

12,9

3,80%

4,92%

1,12%

Поточні фінансові інвестиції

220

 

0

0,00%

0,00%

0,00%

Грошові кошти та їх еквіваленти:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

в національній валюті

230

0,3

0,2

0,11%

0,08%

-0,04%

в іноземній валюті

240

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Інші оборотні активи

250

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Усьго за розділом 2

260

28,5

22,8

10,72%

8,70%

-2,02%

3.Витрати майбутніх періодів

270

 

0

0,00%

0,00%

0,00%

Баланс

280

265,9

262,2

100,00%

100,00%

0,00%

Таблиця 1.2.6.

Вертикальний аналіз пасиву балансу підприємства за 2010 рік.

Пассив

Код рядка

На початок періоду

На кінець періоду

Питома вага в підсумку балансу, %

Зміна питомої ваги,%

тис.грн

тис.грн

На початок періоду

На кінець періоду

1

2

3

4

5

6

7

І. Власний капітал

 

 

 

 

 

 

Статутний капітал

300

28,1

28,1

10,57%

10,72%

0,15%

Пайовий капітал

310

 

 

Додатковий вкладений капітал

320

 

 

Інший додатковий капітал

330

 

 

Резервний капітал

340

 

 

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

112,2

219

42,20%

83,52%

41,33%

Неоплачений капітал

360

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Вилучений капітал

370

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Усього за розділом I

380

140,3

247,1

52,76%

94,24%

41,48%

ІІ. Забезпечення наступних виплат і платежів

 

 

 

Забезпечення виплат персоналу

400

 

 

Інші забезпечення

410

 

 

Цільове фінансування

420

 

 

Усього за розділом II

430

0

0

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

 

 

 

 

 

0

Довгострокові кредити банків

440

 

 

Інші довгострокові фінансові зобов'язання

450

 

 

Відстрочені податкові зобов'язання

460

2,7

 

1,02%

0,00%

-1,02%

Інші довгострокові зобов'язання

470

2,7

0

1,02%

0,00%

-1,02%

Усього за розділом ІІІ

480

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

ІV. Поточні зобов'язання

 

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Поточна заборгованість за довгостро­ковими зобов'язаннями

510

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Векселі видані

520

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Кредиторська заборгованість за то­вари, роботи, послуги

530

2,7

4,3

1,02%

1,64%

0,62%

Поточні зобов'язання за розрахун­ками:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

з одержаних авансів

540

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

з бюджетом

550

0,5

0,2

0,19%

0,08%

-0,11%

з позабюджетних платежів

560

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

зі страхування

570

0,1

2,5

0,04%

0,95%

0,92%

з оплати праці

580

1,2

1,6

0,45%

0,61%

0,16%

з учасниками

590

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

із внутрішніх розрахунків

600

 

0

0,00%

0,00%

0,00%

Інші поточні зобов'язання

610

118,4

6,5

44,53%

2,48%

-42,05%

Усього за розділом ІV

620

122,9

15,1

46,22%

5,76%

-40,46%

V. Доходи майбутніх періодів

630

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

БАЛАНС

640

265,9

262,2

100,00%

100,00%

0,00%

Таблиця 1.2.7.

Вертикальний аналіз активу балансу підприємства за 2011 рік.

Актив

Код

рядка

На початок періоду

На кінець періоду

Питома вага в підсумку балансу, %

Зміна питомої ваги,%

тис.грн

тис.грн

На початок періоду

На кінець періоду

1

2

3

4

5

6

7

1. Необоротні активи

0

 

 

 

 

 

Нематеріальні активи

0

 

 

 

 

 

залишкова вартість

010

 

 

Незавершене будівництво

020

 

 

Основні засоби:

0

 

 

залишкова вартість

030

239,4

196,9

91,30%

84,91%

-6,40%

первісна вартість

031

314,8

280,2

знос

032

75,4

83,3

28,76%

35,92%

7,16%

Довгострокові фінансові інвестиції

0

 

 

інші фінансові інвестиції

045

 

 

Довгострокова дебіторська заборгованість

050

 

 

Відстрочені податкові активи

060

 

 

Інші необоротні активи

070

 

0,6

0,00%

0,26%

0,26%

Усього за розділом I

080

239,4

197,5

91,30%

85,17%

-6,14%

II Оборотні активи

0

 

 

Запаси

0

 

 

виробничи запаси

100

0,2

0,4

0,08%

0,17%

0,10%

незавершене виробництво

120

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

готова продукція

130

1,2

1,7

0,46%

0,73%

0,28%

товари

140

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Дебіторська заборгованність за товари,роботи,послуги:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

чиста реалізаційна вартість

160

7,8

11,3

2,97%

4,87%

1,90%

первісна вартість

161

7,8

11,3

2,97%

4,87%

1,90%

резерв сумнівних боргів

162

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Дебіторська заборгованність за розрахунками:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

з бюджетом

170

0,5

0

0,19%

0,00%

-0,19%

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

12,9

20,5

4,92%

8,84%

3,92%

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Грошові кошти та їх еквіваленти:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

в національній валюті

230

0,2

0,5

0,08%

0,22%

0,14%

в іноземній валюті

240

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Інші оборотні активи

250

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Усьго за розділом 2

260

22,8

34,4

8,70%

14,83%

6,14%

3.Витрати майбутніх періодів

270

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Баланс

280

262,2

231,9

100,00%

100,00%

0,00%

Таблиця 1.2.8.

Вертикальний аналіз пасиву балансу підприємства за 2011 рік.

Пассив

Код рядка

На початок періоду

На кінець періоду

Питома вага в підсумку балансу, %

Зміна питомої ваги,%

тис.грн

тис.грн

На початок періоду

На кінець періоду

1

2

3

4

5

6

7

І. Власний капітал

 

 

 

 

 

 

Статутний капітал

300

28,1

28,1

10,72%

12,12%

1,40%

Пайовий капітал

310

 

 

Додатковий вкладений капітал

320

 

 

Інший додатковий капітал

330

 

 

Резервний капітал

340

 

 

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

219

156,7

83,52%

67,57%

-15,95%

Неоплачений капітал

360

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Вилучений капітал

370

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Усього за розділом I

380

247,1

184,8

94,24%

79,69%

-14,55%

ІІ. Забезпечення наступних виплат і платежів

 

 

 

Забезпечення виплат персоналу

400

 

 

Інші забезпечення

410

 

 

Цільове фінансування

420

 

 

Усього за розділом II

430

0

0

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

 

 

 

 

0

0

Довгострокові кредити банків

440

 

 

Інші довгострокові фінансові зобов'язання

450

 

 

Відстрочені податкові зобов'язання

460

 

 

Інші довгострокові зобов'язання

470

0

0

Усього за розділом ІІІ

480

 

 

ІV. Поточні зобов'язання

 

 

 

Поточна заборгованість за довгостро­ковими зобов'язаннями

510

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Векселі видані

520

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

Кредиторська заборгованість за то­вари, роботи, послуги

530

4,3

8,3

1,64%

3,58%

1,94%

Поточні зобов'язання за розрахун­ками:

0

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

з одержаних авансів

540

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

з бюджетом

550

0,2

0,3

0,08%

0,13%

0,05%

з позабюджетних платежів

560

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

зі страхування

570

2,5

0,1

0,95%

0,04%

-0,91%

з оплати праці

580

1,6

1,4

0,61%

0,60%

-0,01%

з учасниками

590

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

із внутрішніх розрахунків

600

0

0

0,00%

0,00%

0,00%

Інші поточні зобов'язання

610

6,5

37

2,48%

15,96%

13,48%

Усього за розділом ІV

620

15,1

47,1

5,76%

20,31%

14,55%

V. Доходи майбутніх періодів

630

 

 

0,00%

0,00%

0,00%

БАЛАНС

640

262,2

231,9

100,00%

100,00%

0,00%

Вертикальний аналіз складається в розрахунку питомої ваги розділу й статей балансу у відсотках у валюті балансу (загальний підсумок) на початок і кінець періоду й оцінці його зміни. Також може бути розрахована питома вага статей балансу в підсумку відповідних розділів (табл.1.2.5., 1.2.6., 1.2.7., 1.2.8.) [5, с. 7].

Аналітичне угруповання статей балансу

Актив: необоротні активи, оборотні активи: запаси, дебіторська заборгованість, грошові кошти, видатки майбутніх періодів.

Пасив: власний капітал, позиковий капітал( довгострокові кредити й позики; короткострокові кредити й позики; кредиторська заборгованість).

Вертикальний аналіз допомагає виявити ті статті та розділи балансу підприємства, які складають його найбільшу частину та максимально впливають на зміни в його структурі [26, 27].

Горизонтальний аналіз пасиву дозволяє зробити наступні висновки: власний капітал підприємства зменшився на - 62,3тис грн.. або на 28,45% за рахунок зменшення нерозподіленого прибутку; суттєво збільшилися поточні забов`язання, основну частину поточних забов`язань становлять «Інші поточні зобов`язання»та їх зріст більш ніж у п’ять разів.

Розглянемо вертикальний аналіз на основі табл.1.2.7. і 1.2.8. Основною причиною, яка спричиняє необхідність проведення даного аналізу: це те, що відносні показники деякою мірою згладжують негативний вплив інфляційних процесів, які можуть істотно сказити абсолютні показники/

Аналіз структури активу балансу показав, що найбільшу питому вагу в структурі активу балансу, у 2010 році займають основні засоби (91,3%). У 2011 спостерігається, по-перше, зростання виробничих запасів на 0,10% і вони склали 0,17% питомої ваги в структурі активу балансу, по-друге, ріст дебіторської заборгованість за товари та послуги на 1,90% і вона склала 11,3%, це пов’язано з розширенням діяльності підприємством, але ріст дебіторської заборгованості може привести до недостачі фінансових ресурсів для придбання виробничих запасів, виплати заробітної плати й ін. По-третє, необоротні активи знизилися на -6,14% і склали 85,17% питомої ваги в структурі активу балансу, що свідчить про прискорення оборотності.

Аналіз структури пасиву балансу показав, що найбільшу питому вагу в структурі пасиву балансу, у 2010 році займає власний капітал (94,24%).

У 2011 році , по-перше, виросли поточні зобов’язання на 14,55% і склали 20,31% питомої ваги у структурі балансу; по-друге, виросла кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуг на 1,94% і склала 1,3%. Питома вага власного капіталу в структурі пасиву балансу знизилась на 14,55%, однак , склала 79,69%.

Розглянемо аналіз з використанням коефіцієнтів. Коефіцієнти є основними інструментами фінансового аналізу, що допомагають встановити зв'язок між різними цифрами у фінансових звітах. При використанні коефіцієнтів суб'єкт фінансового аналізу може не тільки оцінити поточний фінансовий стан організації, але й передбачати реакції кредиторів й інших осіб, які звичайно використовують їх для оцінки діяльності компанії.

У цей час у світовій практиці відомі десятки показників, які використову­ють для оцінки фінансово-майнового стану підприємства. Застосування набору тих або інших показників обумовлюється цілями аналізу, інформаційними потре­бами зацікавлених осіб.

Розглянемо показники оцінки ліквідності, які представлені у табл. 1.2.9. Ліквідність господарюючого суб'єкта – це здатність його швидко погашати свою заборгованість. Вона визначається співвідношенням величини заборгованості й ліквідних засобів, тобто засобів, які можуть бути використані для погашення боргів.

При оцінки ліквідності спочатку проводять аналіз ліквідності балансу. Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні активів підприємства (згрупованих по ступені ліквідності й розташованих у порядку убування останньої) з пасивами (згрупованими по ступені їхньої терміновості й розташованими в порядку зростання цих строків).

По ступені ліквідності активи підприємства групуються таким способом:

А1 – найбільш ліквідні активи. До них відносяться всі статті коштів підприємства й поточних фінансових інвестицій.

А2 – швидко реалізовані активи. До цієї групи активів відносяться активи, для обігу яких у грошову форму потрібно більше тривалий час: готова продукція, товари, дебіторська заборгованість, векселі отримані. Ліквідність цих активів залежить від ряду суб'єктивних й об'єктивних факторів: своєчасності відвантаження продукції, оформлення банківських документів, швидкості документообігу в банках, від попиту на продукцію і її конкурентноздатності, платоспроможності покупців, форм розрахунків.

A3 – повільно реалізовані активи. Набагато більший строк знадобиться для перетворення виробничих запасів і витрат у незавершеному виробництві в готову продукцію, а потім у кошти. Крім того, до цієї групи активів відносяться витрати майбутніх періодів, а також оборотні активи, що не ввійшли в перші дві групи.

А4 – важкореалізуємі активи. До цієї групи відносяться необоротні активи підприємства, вартість яких відображена в першому розділі активу балансу.

Пасиви підприємства групуються по строках їхнього погашення :

П1 – найбільш термінові зобов'язання. До них прийнято відносити кредиторську заборгованість по придбаних товарах, роботам, послугам.

П2 – короткострокові пасиви підприємства. До цієї групи відносяться короткострокові позикові засоби, поточні зобов'язання по розрахунках та інші поточні зобов'язання. Крім того, сюди варто віднести також частину пасивів, представлену у розділі другому пасиву балансу «Забезпечення майбутніх витрат і платежів», у частині сум, планованих до виплати протягом 12 місяців, починаючи з дати складання балансу, або протягом одного операційного циклу, якщо він перевищує 12 місяців. Таке ж обмеження ставиться й по розділу п'ятому пасиву балансу «Доходи майбутніх платежів». Іншими словами, до цієї групи відносяться статті четвертого розділу пасиву балансу за винятком кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги, і статті другого й п'ятого розділів пасиву балансу з обліком обговорених вище обмежень.

ПЗ – довгострокові пасиви підприємства. Ця група пасивів представлена довгостроковими зобов'язаннями підприємства, відбитими в третьому розділі пасиву балансу, а також статтями другого й п'ятого розділів пасиву балансу, не віднесеними до другої групи.

П4 – стійкі пасиви. Ця група пасивів представлена реальний власний капітал підприємств.

Баланс підприємства є абсолютно ліквідним, якщо виконується умова:

А1≥П1;

А2≥П2

А3≥П3

А4≤П4 [34].

Таблиця 1.2.9.

Аналіз ліквідності балансу.

Актив

Пасив

Надлишок або нестача платіжних коштів

Позначення

На початок дослідного періоду, тис.грн.

На кінець дослідного періоду, тис.грн.

Позначення

На початок дослідного періоду, тис.грн.

На кінець дослідного періоду, тис.грн.

На початок дослідного періоду, тис.грн.

На кінець дослідного періоду, тис.грн.

А1

0,2

0,5

П1

15,1

47,1

-14,9

-46,6

А2

21,2

31,8

П2

0

0

21,2

31,8

А3

1,4

2,1

П3

0

0

1,4

2,1

А4

239,4

197,5

П4

247,1

184,8

-7,7

12,7

Аналіз, проведений за запропонованою схемою, є наближеним. Більше детальним є аналіз ліквідності за допомогою фінансових коефіцієнтів розрахунок, яких представлений у табл. 1.2.10. До основних показників ліквідності підприємства відносяться:

– коефіцієнт абсолютної ліквідності ();

– коефіцієнт поточного покриття ();

– коефіцієнт загального покриття ();

– коефіцієнт відношення дебіторської заборгованості до кредиторської [7, 26].

Таблиця 1.2.10.

Розрахунок коефіцієнтів ліквідності

Показники

На початок дослідного періоду, тис.грн.

На кінець дослідного періоду, тис.грн

Зміни

Нормативні значення

Кабс.лікв.

0,0132

0,0106

0,0026

0,2…0,25

Кпот.покр.

1,42

0,69

0,7314

0,7…0,8

Кзаг.покр.

1,51

0,73

0,7796

2…2,5

Кдз/кз.

1,07

0,48

0,5864

 1

Аналіз табл. 1.2.10 показав, що у підприємства зберігається загроза не розрахунку з поточними зобов’язаннями, про це свідчать зниження наступних показників: коефіцієнта абсолютної ліквідності та коефіцієнта поточного покриття, їх значення менше нормативних.

Коефіцієнт загального покриття значно нижче нормативного значення.

Коефіцієнт відношення дебіторської заборгованості до кредиторської значно зменшився, даний коефіцієнт нижче нормативного значення, це свідчить про погіршення стану розрахунків підприємства з постачальниками й іншими кредиторами.

Таким чином підприємство не є ліквідним, та за останній рік його стан значно погіршився.

Розглянемо показники оцінки фінансової стійкості, які приведені у табл. 1.2.11. Для визначення фінансової стійкості використовуються абсолютні та відносні показники фінансової стійкості.

До абсолютних показників можна віднести:

– наявність власних обігових коштів ();

– наявність власних і довгострокових позикових джерел формування за­пасів і витрат або функціонуючий капітал ();

– загальна величина основних джерел формування запасів і витрат ().

Цим трьом показникам відповідає, три показники надлишку (+), недоліку (-) засобів формування запасів (,,), що розраховують як різниця між відповідним показником наявності джерел формування запасів і витрат і величиною запасів підприємства.

За допомогою ,, визначається трикомпонентний показник типу фінансової ситуації

Можливе виділення 4-х типів фінансових ситуацій.

По-перше, абсолютна стійкість фінансового стану. Цей тип ситуації зустрічається вкрай рідко, являє собою крайній тип фінансової стійкості й відповідає наступним умовам: >0, >0, >0; тобто S= {1,1,1}.

По-друге, нормальна стійкість фінансового стану, що гарантує платоспроможність: <0, >0, >0; тобто S={0,1,1}.

По-третє, нестійкий фінансовий стан, сполучений з порушенням платоспроможності, але при якому все-таки зберігається можливість відновлення рівноваги за рахунок поповнення джерел власних засобів за рахунок скорочення дебіторської заборгованості, прискорення оборотності запасів: <0, <0, >0; тобто S={0,0,1}.

По-четверте, кризовий фінансовий стан, при якому підприємство на грані банкрутства, оскільки в даній ситуації кошти, короткострокові цінні папери й дебіторська заборгованість не покривають навіть його кредиторської заборгованості: <0, <0, <0; тобто S={0,0,0} [7, 26].

Таблиця 1.2.11.

Аналіз абсолютних показників фінансової стійкості підприємства.

Показники

На початок дослідного періоду, тис.грн.

На кінець дослідного періоду, тис.грн

Зміни, тис.грн.

1.Реальний власний капітал

247,10

184,80

-62,30

2.Позаоборотні активи

239,40

197,50

-41,90

3. Наявність ВОК

7,70

-12,70

-20,40

4 Довгострокові пасиви

0,00

0,00

0,00

5. Наявність ВД

7,70

-12,70

-20,40

6. Короткострокові позикові кошти

0,00

0,00

0,00

7. Наявність ОД

7,70

-12,70

-20,40

8.Загальна величина запасів

1,40

2,10

0,70

9.Надлишок або нестача ВОК

6,30

-14,80

-21,10

10.Надлишок або нестача ВД

6,30

-14,80

-21,10

11.Надлишок або нестача ОД

6,30

-14,80

-21,10

Аналіз абсолютних показників фінансової стійкості підприємства показав, що стан підприємства є кризовим.. <0, <0, <0, отже даній ситуації кошти, короткострокові цінні папери й дебіторська заборгованість не покривають навіть його кредиторської заборгованості

Таблиця 1.2.12.

Розрахунок відносних показників фінансової стійкості.

Показник

На початок дослідного періоду, тис.грн.

На кінець дослідного періоду, тис.грн

Зміни

Норматив ні значення

Кзвк , коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами

0,34

-0,37

-0,71

0,1

Кзз , коефіцієнт забзпеченості запасів власними джерелами формування

5,50

-6,05

-11,55

0,6...0,8

Кмвк ,коефіцієнт маневреності власного капіталу

0,03

-0,07

-0,10

0,5

Крвм , коефіцієнт реальної вартості майна

0,92

0,86

-0,06

0,5

Кавт, коефіцієнт автономії підприємства

0,94

0,80

-0,15

0,4…0,5

Кспв , коефіцієнт співвідношення позикових та власних коштів

0,06

0,25

0,19

< 1

Кфс , коефіцієнт фінансової стійкості

0,94

0,80

-0,15

0,6

Розглянемо показники оцінки рентабельності, які приведені у табл. 1.2.13. Рентабельність – це показник, що характеризує економічну ефективність. Економічна ефективність – відносний показник, що порівнює отриманий ефект із витратами або ресурсами, використаними для досягнення цього ефекту. До основних показників відносяться).

– рентабельність активів ();

– рентабельність власного капіталу ();

– рентабельність продукції ();

– рентабельність виробництва ();

– рентабельність продажів () [7, 26].

Таблиця 1.2.13.

Показники рентабельності діяльності підприємства.

Показник

На початок дослідного періоду

На кінець дослідного періоду

Рентабельність активів (Ра)

63,31%

54,59%

Рентабельність власного капіталу (Рвк)

67,18%

68,51%

Рентабельність продукції (Рпр)

70,85%

41,43%

Рентабельность виробництва (Рвир-ва)

52,50%

44,85%

Рентабельность продаж (Рпрод)

41,47%

29,29%

Аналіз рентабельності показав, що рентабельність майже по всім показникам зменшилась, це є негативним фактором.

2. Теоретичне Обґрунтування шляхів вдосконалення управління персоналом в ООО «Меркурий».

2.1. Сутність управління персоналом підприємства.

Персонал (від лат. рersonalis – особистий) – це склад організації, який містить усіх найманих працівників, а також працюючих власників та співвласників. Персонал – це особовий склад робітників підприємства, що володіють певним набором знань та вмінь, виконують різноманітні виробничо-господарські чи управлінські функції та мають суб’єктивні інтереси [32].

Управління персоналом підприємства – цілеспрямована діяльність управлінського складу підприємства, керівників та спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організації. Управління персоналом містить в собі формування системи управління персоналом; планування кадрової роботи, розробку оперативного плану роботи з персоналом; проведення маркетингу персоналу; визначення кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі [32].

Управління персоналом підприємства охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: набор, відбір та прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація та трудова адаптація; організація праці і дотримання етиці ділових відносин; управління поведінкою персоналу на підприємстві; управління конфліктами та стресами; стимулювання трудової діяльності та мотивування персоналу; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар’єрою та службово-професійним просуванням; управління соціальним розвитком; управління вивільнення персоналу.

Управління персоналом підприємства передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та документаційне забезпечення системи управління персоналом.

Керівники та працівники підрозділів системи управління підприємством вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалення управління персоналом.

Формування науки управління персоналом почалось разом з формуванням теорії управління як науки, яке сталося більш ста років тому на початку періоду промислової революції. Тоді управління організацією і управління її персоналом не розрізняли. Окрім того, ключові проблеми науки управління відносились до управління персоналом. Тобто, теорія і практика управління персоналом були основою управління як науки. В теперішній час наукове спрямування «Управління персоналом» формується на межі теорії і організації управління, психології, соціології, конфліктології, етики, економіки праці, трудового права, політики та ряду інших наук.

В зв’язку з тим, що теорії управління персоналом (людськими ресурсами) розвивались разом з різноманітними школами управління, останні наклали відбиток на назву перших. Біль ніж за століття (період промислової революції) роль людини в організації суттєво змінювалась, тому діставали розвитку, уточнювались і теорії управління персоналом. Сьогодні розрізняють три групи теорій: класичні теорії, теорії людських відносин і теорії людських ресурсів.

Представниками класичних теорій є: Ф.Тейлор, А. Файоль, Г.Емерсон, Л.Урвік, М.Вебер, Г.Форд, А.К.Гастев, П.М.Керженцев та ін. До представників теорій людських відносин відносяться: Е.Мейо, К.Арджеріс, Р.Лікарт, Р.Блейк та ін. Авторами теорій людських ресурсов є: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор та ін. Класичні теорії отримали розвиток в період з 1880 по 1930-ті роки. Теорії людських відносин почали застосовувати з початку 1930-х років. Теорії людських ресурсів є сучасними. З своїм розвитком, теорії стають все більш гуманними [28, 30, 39].

Всю сукупність цілей підприємства можна розділити на чотири види:

• економічні;

• науково-технічні;

• виробничо-комерційні;

• соціальні.

Кожен з названих видів має свою ціль першого рівня, основний зміст якої можна висловити наступним чином.

Економічна мета – отримання розрахункового розміру прибутку від реалізації продукції та послуг. Науково-технічна мета – забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції і розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології. Виробничо-комерційна мета – виробництво і реалізація продукції чи послуг в заданому об’ємі та з заданою ритмічністю. Соціальна мета – досягнення задоволення соціальних потреб робітників [12].

Цільове забезпечення загальних функцій управління виконують: планування (визначення очікуваних результатів та способів їх отримання), організації (спрямування фактичних дій на досягнення результату), стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між ланками), контролю (зворотного зв’язку для отримання інформації про досягнення результату). Всі перелічені функції управління невід’ємно присутні у діяльності керівників всіх рівнів.

Необхідно зауважити, що в останні роки все більше вітчизняних підприємств застосовують у своїй практиці міжнародний досвід управління персоналом, пристосований до української специфіки праці. Цьому сприяє той факт, що в сьогодні багато вітчизняних наукових, учбових та виробничих організацій активно займаються узагальненням та удосконаленням методології та практики управління персоналом [9]. Важливим питанням в цьому зв’язку є виділення етапів процесу управління персоналом (табл..2.1.1.)

Таблиця 2.1.1.

Етапи процесу управління персоналом .

Найменування етапу

Основні задачі етапу

Визначення потреби в персоналі

Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі.

Забезпечення потреби в персоналі

Отримання та аналіз маркетингової (в області персоналу) інформації. Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка.

Забезпечення процесу управління персоналом

Правове регулювання трудових взаємовідносин. Облік та статистика персоналу. Інформування колективу та зовнішніх організацій по кадровим питанням. Розробка кадрової політики.

Використання персоналу

Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки та охорони праці. Висвободження персоналу.

Мотивація праці та поведінки персоналу

Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних стимулюючих систем: оплата праці, участь персоналу в прибутках. Використання нематеріальних стимулюючих систем: групова організація і соціальні комунікації, стиль та методи керівництва, регулювання часу праці.

Розвиток персоналу

Планування і реалізація кар’єри та службових переміщень. Організація і проведення навчання.

Контроль

Порівняння отриманих показників з запланованими. Забезпечення зворотного зв’язку для отримання інформації про досягнення результату.

Організаційна структура системи управління персоналом – це сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб. Підрозділи – носії функцій управління персоналом – можуть бути розглянуті в широкому значенні, як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль цієї служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем та роллю кожного окремого спеціалізованого підрозділу по управлінню персоналом і організаційним положенням його керівника [34].

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх об’єм та ієрархічний ранг багато у чому визначаються положенням першого керівника підприємства по відношенню до кадрової служби. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.

Структурне положення кадрової служби залежить від ступеню розвитку та особливостей організації.

Формування оргструктури системи управління персоналом включає наступні етапи:

• структуризація цілей системи управління персоналом;

• визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;

• формування складу підсистем оргструктури;

• встановлення зв’язків між підсистемами оргструктури;

• визначення прав та відповідальності підсистем;

• розрахунок трудоємності функцій та чисельності підсистем;

• побудування конфігурації оргструктури [22].

При визначенні мети своєї організації керівництво також повинно визначити необхідні для її досягнення ресурси - потреба в грошах, обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового планування, яке являється елементом загальної системи планування організації, вирішуються питання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості, її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. За допомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні;

• які вимоги ставляться до працівників певної категорії;

• яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал;

• як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу;

• як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

• як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;

• яких витрат потребують ці заходи [16].

Планування роботи з персоналом. Процес планування спирається на ряд принципів. Основним з них зараз вважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Другим принципом є неперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничний акт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі плани створювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх, враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципу планування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійного внесення корективів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін та обставин, що виникли. Єдність та взаємозв’язок діяльності різних частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів по персоналу. Важливим принципом планування є економічність, суть якого полягає в тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, що приносить його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повинно буди створення умов необхідних для виконання плану.

Перераховані принципи – універсальні для будь-якого рівню керівництва. Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи [32].

Оперативний план роботи з персоналом – комплекс взаємозв’язаних кадрових заходів, які направлені на реалізацію конкретних цілей організації та кожного робітника, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом в організації.

Для його розробки необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати наступну інформацію: данні про постійний склад персоналу (ім’я, по батькові, фамілія, місце проживання, вік, час прийняття на роботу та ін.); про структуру персоналу (кваліфікаційна, вікова, національна структура; доля інвалідів, робітників, кваліфікованих робітників, робочих і т. ін.); про текучість кадрів; про утрати робочого часу в результаті простоїв, по хворобі; про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька чи нічну зміну, тривалість відпусток); про заробітну плату (її структура, премії, надбавки і т. ін.); про послуги соціального характеру, що надаються державою.

Анкети слід складати таким чином, щоб вони могли служити як виробничим цілям, так і кадровому плануванню. Інформація про персонал містить в собі сукупність усіх оперативних даних, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Вона повинна відповідати наступним вимогам:

• простоти – інформація повинна містити стільки даних (та в такому об’емі), скільки необхідно в даному випадку;

• наочності – дані повинні бути представлені таким чином, щоб можна було визначити головне;

• однозначності – дані не повинні бути незрозумілими або трактуватися в різних значеннях;

• порівняльності – дані повинні приводитись до порівняльних одиниць;

• актуальності – дані повинні бути оперативними, своєчасними.

Зміст оперативного плану роботи з персоналом:

1. Планування потреби в персоналі являє собою першу ланку процесу кадрового планування та базується на даних про наявні та заплановані робочі місця, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладу та плані заміни вакантних посад.

2. Планування залучення та адаптації персоналу – планування заходів по відбору та найму персоналу з ціллю задоволення в майбутньому потреби організації в кадрах за рахунок зовнішніх та внутрішніх джерел.

3. Планування вивільнення чи скорочення персоналу внаслідок раціоналізації виробництва чи управління, дозволяє запобігти попаданню на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів.

4. Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи, наряду з кваліфікаційними ознаками, слід враховувати психологічні та фізичні навантаження на людину та можливості кандидата на посаду.

5. Планування навчання персоналу охоплює заходи по навчанню всередині та за межами організації та самопідготовки. Таке планування створить умови для мобільності, мотивації та саморегулювання робітника.

6. Планування ділової кар’єри, службово-професійного просунення полягає у тому, що починаючи з моменту прийняття робітника в організацію і закінчуючи припустимим звільненням з роботи, необхідно організувати горизонтальне та вертикальне його просування в системі посад та робочих місць.

7. Планування безпеки персоналу та турботи за ним здійснюється з ціллю підтримки гарного психофізичного стану, а також професійних якостей персоналу організації. До цього комплексу завдань відносять всі заходи в області соціальної інфраструктури.

8. Планування витрат на персонал: основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на службові відрядження, витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації, витрати, пов’язані з житлово-побутовим обслуговуванням, охороною здоров’я та відпочинком і т. ін. [14].

Маркетинг персоналу – це вид управлінської діяльності, спрямований на довгострокове забезпечення організації людськими ресурсами. Ці ресурси становлять стратегічний потенціал, за допомогою якого можна вирішити конкретні цільові задачі.

Маркетинг персоналу визначає робоче місце як продукт, який продається на ринку праці. З цієї точки зору, можна розглядати маркетинг персоналу наступним чином: він виступає напрямком стратегічного та оперативного планування персоналу; складає інформаційну базу для роботи з персоналом за допомогою методів дослідження зовнішнього та внутрішнього ринку праці; спрямований на досягнення привабливості роботодавця через комунікації з цільовими групами.

Організація управління персоналом. Основним завданням при наборі на роботу персоналу є задоволення попиту на робітників в кількісному та якісному співвідношенні.

Набір персоналу – це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, що мають якості, необхідні для досягнення цілей організації. З залучення на роботу починається управління персоналом [32].

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових осіб, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищую є попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Переваги залучення своїх працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають структуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу – невелика кількість вакансій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через виникнення внутрішньої конкуренції, тощо [31].

Відбір персоналу – процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ особливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навиків, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідною для виконання професійних обов’язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставляться до особистості, ділові та професійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, знання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

Процес відбору складається з:

1) первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2) збирання та обробка інформації про них;

3) оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

4) порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5) порівняння різних кандидатів та вибір;

6) призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7) перевірка адаптації та роботи в начальний період [12].

Поняття «підбір кадрів» часто ототожнюють з процесом «відбору кадрів», але це не є так. Відбір – це виділення декого із загального числа. При підборі зіставляються ділові, професійні, особисті та інші якості робітника з вимогами робочого місця.

Під підбором та розташуванням персоналу розуміють раціональний розподіл робітників підприємства по структурним підрозділам, дільницям, робочим місцям відповідно з прийнятою на підприємстві системою розподілу та кооперації праці, з одного боку, та здібностями, психофізичними та діловими якостями робітників, що відповідають вимогам змісту виконуваних робіт , - з іншого. При цьому переслідується дві мети: формування активно діючих трудових колективів в структурних підрозділах та створення умов для професійного зростання кожного робітника. Підбір та розташування персоналу базується на принципах відповідності, перспективності та змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних та ділових якостей претендента вимогам посади.

Принцип перспективності базується на наступних умовах:

• встановлення вікових обмежень для різноманітних категорій посад;

• визначення тривалості періоду роботи на одній посаді та одній і тій же ділянці;

• можливість зміни професії чи спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації;

• стан здоров’я.

Принцип змінюваності міститься у тому, що найкращому використанню персоналу повинні сприяти переміщення всередині підприємства, під якими розуміють процеси зміни місця робітників в системі розподілу праці, а також зміни місця праці в межах підприємства, так як довге перебування на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності підприємства.

Основна задача підбору та розташування персоналу міститься в вирішенні проблеми оптимального розміщення персоналу в залежності від виконуваної роботи. При цьому треба враховувати придатність робітника до виконання певних видів робіт, а для визначення придатності треба сформулювати вимоги до конкретної роботи та взяти до уваги особисті якості робітника, тобто виконати його ділову оцінку.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій, властивостей) вимогам посади чи робочого місця [20].

Професійна орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготовки персоналу та є регулятором зв’язку між системою освіти та виробництвом.

Професійна орієнтація – це комплекс взаємозв’язаних економічних, соціальних, медичних, психологічних та педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного призначення, визначення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії чи зміну роду діяльності. До задач профорієнтації відносять:

• інформування зацікавлених осіб для полегшення вибору типу професійної діяльності;

• створення умов для розвитку професійно важливих здібностей майбутніх робітників;

• визначення відповідності психофізичних та соціально-психологічних якостей звернувшихся за консультацією професійним вимогам обраного ними виду трудової діяльності.

Однією з проблем роботи з персоналом на підприємстві при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника і підприємства відбувається їх взаємне пристосування, основою якого є поступове входження робітника в нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Адаптація – це взаємне пристосування робітника та підприємства, що має за основу поступове прилаштування співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

Навчання персоналу – це цілеспрямовано організований та систематично виконуваний процес здобуття знань, вмінь, навичок та способів спілкування під керівництвом досвідчених викладачів та спеціалістів.

Треба розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів – планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх галузей людської діяльності, які володіють сукупністю спеціальних знань, вмінь навичок та способів спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів – навчання кадрів з метою удосконалення знань, вмінь, навичок та способів спілкування у зв’язку зі зростанням вимог до професії чи підвищення посади. Перепідготовка кадрів – навчання з метою освоєння нових знань, вмінь, навичок та способів спілкування у зв’язку з опануванням нової професії чи зміною вимог до змісту та результатам праці [12].

Мотивація та стимулювання трудової діяльності персоналу. Формування соціально-орієнтованої ринкової економіки не може сприйматися людьми як зміст та мета їх праці. Зміст праці не може бути зведений також до матеріальної зацікавленості. Для формування потужної трудової мотивації необхідно щоб зміст праці виходив за межі задоволення лише особистих матеріальних потреб людини.

Мотивація високопродуктивної праці дозволяє забезпечити, разом з відновленням нормальної працездатності робітників, підвищення місця цінності праці в загальній структурі соціальних цінностей, формування нової трудової свідомості та трудової етики[32].

Мотивація заснована на довгостроковому впливі на робітника з метою зміни по заданим параметрам структури цінносних орієнтирів та інтересів працівника, формування відповідного мотиваційного ядра та розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Стимулювання, на відміну від мотивування, орієнтовано на фактичну структуру цінностей орієнтацій та інтересів робітника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу [15].

Мотивація та стимулювання, як функції управління персоналом, спрямовані на різні цілі: перша спрямована на зміну вже існуючого стану; друга – на його закріплення, але при цьому вони доповнюють одна одну.

Процес мотивації складний та багатогранний. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія FRG К. Альдерфера, теорія набутих потреб Д. МакКлеланда, теорія двох факторів Ф. Герцберга, теорія очікування К. Левіна, таорія переваг та очікувань В. Врума, теорія підкріплення Б.Ф. Скіннера, теорія справедливості Портера-Лоулера, теорія «Х та У» Д. Макгрегора та ін.[14, 28,]

При здійсненні процесу мотивації, необхідно пам’ятати, що кожна людина – це унікальна особистість з власними потребами та уподобаннями. Одні й ті ж самі методи можуть впливати на різних людей по-різному, тому треба використовувати індивідуальний підхід та визначати тип мотивації для кожного працівника окремо.

Тип мотивації – це спрямування діяльності індивіду на задоволення окремих груп потреб. Таких типологій може бути велика кількість, в залежності від мети дослідження. Наприклад, чотири вихідних ознак конструювання типів (наявність мотивів процесу та продукту праці, матеріального та морального стимулювання), у С.А. Наумової 16 типів мотивації (гармонічні робітники, ентузіасти, творці, роботи і т.д.) [32].

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів та пільг, рівень заробітної плати, справедливість розподілення прибутку, умови та зміст праці, відносини в колективі, карьєра, творче зростання, цікава робота, бажання самоствердитися і т.ін.

Розрізняють матеріальне, моральне та багато інших видів стимулювання, частина з яких приведена в табл. 2.1.2.

Таблиця 2.1.2.

Перелік стимулюючих систем в організації.

Форма стимулювання

Основний зміст

1. Заробітна плата (номінальна).

Оплата праці найманого працівника, яка містить: основну, додаткову заробітну плату.

2. Заробітна плата (реальна).

Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: підвищення тарифних ставок у відповідності до встановленого державою мінімуму, введення компенсаційних виплат, індексація заробітної плати у відповідності з інфляцією.

3. Бонуси.

Разові виплати з прибутку підприємства: річні, піврічні, різдвяні, новорічні. Розрізняють бонуси за: відсутність прогулів, за набутки, за стаж роботи.

4. Участь в прибутках.

Встановлюється доля прибутку з якої формується спеціальний фонд. Розповсюджується на категорії персоналу спроможні реально впливати на прибуток.

5. Участь в акціонерному капіталі.

Придбання акцій підприємства та отримання дивідендів, придбання акцій по пільговим цінам, безкоштовне отримання акцій.

6. Плани додаткових виплат.

Пов’язані з робітниками збутових організацій та стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, опосередковано пов’язаних з роботою.

7. Стимулювання вільним часом.

Регулювання часу зайнятості шляхом: надання робітнику за активну та творчу роботу додаткових вихідних, відпусток і т. ін.; організація гнучкого графіку праці; скорочення тривалості робочого часу за рахунок високої продуктивності праці.

8. Трудове чи організаційне стимулювання.

Регулює поведінку робітника на основі вимірювання почуття його задоволеності працею та передбачає наявність творчих елементів в його праці, можливість участі в управлінні, просунення його по службі.

9. Вираження загального визнання.

Вручення грамот, значків, подяк, розміщення фотографій на дошці пошани, надання поважних звань та нагород.

10. Фонди збереження.

Організація фондів збереження для працівників з виплатою процентів.

11. Організація харчування

Створення столових, буфетів, кафе; виділення субсидій на харчування.

12.Продаж продукції підприємства.

Встановлення знижок для працівників на придбання продукції підприємства.

13. Гнучкі соціальні виплати.

Компанії встановлюють визначену суму коштів на «придбання» необхідних пільг та послуг. Робітник в межах встановленої суми має право самостійного вибору.

15. Виплати не пов’язані з результатом.

Компенсації переходу з інших компаній висококваліфікованих співробітників, покриття витрат пов’язаних з переїздом, продажем, придбанням житла; виплати в зв’язку з виходом на пенсію.

16. Кредити.

Пільгові кредити на житло, придбання товарів та послуг.

[2, 4, 5]

Контроль – це систематизований та чітко організований процес, який має за мету визначення рівня ефективності виконання роботи, шляхом порівняння виконаних задач з запланованими.. Він необхідний для виявлення і рішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть кризовими|занадто|кризовимк, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності персоналу [12].

2.2. Аналіз проблем управління персоналом на підприємстві.

На підприємстві працює 41 співробітник, з них 12 – службовці, 29 – робочі, зайняті безпосередньо на виробництві.

Організаційна структура - лінійно-функціональна. Технологи, інженери, дизайнери є функціональними керівниками, які взаємодіють з начальником виробництва, що виступає у ролі лінійного керівника. Останній, в свою чергу, розподіляє обов’язки серед виконавців, якими є робочі, зайняті безпосередньо на виробництві.

Головним керівником підприємства є директор ООО «Меркурий».

Організаційна структура ООО «Меркурий» наведена на рис.1.1.

Рисунок 1.3. Організаційна структура ООО «Меркурий».

За останній квартал 2011 року якість виробляємого товару значно знизилась. Досить часто виникали проблеми та зриви термінів виконання замовлень і, в деяких випадках, розриву договорів на виконання цих замовлень, що звичайно позначилося на одержаному прибутку. Кожного разу при розриві договору з вини підприємства фірма втрачала від 10 до 25 відсотків вартості замовлень.

Це відбувається із-за відсутності якісної системи управління підприємства в цілому і, особливо, персоналу – як основного об’єкту управління.

На основі викладених вище фактів, можна побудувати карту проблем управління персоналом (табл.2.2.1.).

Таблиця 2.2.1.

Карта проблем управління персоналом ООО «Меркурий».

Проблема

Причини виникнення

Обмеження можливості вибору кандидата.

Відсутність реклами про наявність вакантної посади; прийом персоналу по особистій перевазі керівника відділу кадрів.

Наявність великої кількості некваліфікованих робітників.

Небажання заміняти робітника, який займає посаду тривалий період; залучення співробітників по особистим рекомендаціям.

Залучення спеціалістів, кваліфікація яких не відповідає посаді.

Система відбору кадрів обмежена співбесідою та рекомендаціями.

Збої в роботі.

Недобросовісне відношення персоналу до праці, нехтування Правилами внутрішнього розпорядку.

Поганий морально-психологічний клімат.

Залучення керівників «зі сторони», замість просування власних співробітників.

Конфлікти.

Погіршення соціально-психологічного клімату серед кваліфікованого персоналу.

Низка ефективність системи управління

Відсутність чіткої організаційної структури та опису повноважень керівників та виконавців.

Зниження продуктивності праці

Недостатня мотивація співробітників, недосконала система нарахування заробітної плати.

2.3. Рекомендації, щодо вдосконалення системи управління персоналом в ООО «Меркурий».

На даному етапі для ООО «Меркурий»основними завданнями є:

1.Скласти максимально чітку організаційну структуру підприємства: цілі діяльності (місія), склад, функції, схема взаємодії і т.д. Розподілити відповідальність за досягнення побудованої моделі між керівниками відділів. Необхідно розмежувати сферу компетентності і повноваження відділів взагалі, і керівників відділів зокрема, оскільки відбувається дублювання роботи чи навпаки, невиконання.

2.Розробити Положення|становища| про відділи та посадові інструкції. Положення про відділи повинно містити у собі:

  1. Загальне положення.

  2. Структуру відділу.

  3. Задачі.

  4. Функції.

  5. Права.

  6. Взаємовідносини (службові зв’язки).

  7. Відповідальність.

Посадові інструкції містять:

  1. Загальне положення.

  2. Обов’язки.

  3. Права.

  4. Відповідальність.

Разробкою положень що до управління персоналом займається відділ кадрів. Відділ кадрів на підприємстві складається з менеджера по персоналу. Розробку положення про відділи та посадові інструкціі треба починати з відділу кадрів.

Рекомендоване положення про Відділ Кадрів

I. Загальні положення

1. Відділ кадрів є самостійним структурним підрозділом підприємства.

2. Відділ створюється й ліквідується наказом директора підприємства.

3. Відділ підкоряється безпосередньо директорові підприємства.

4. У своїй діяльності відділ керується:

4.1. Уставом підприємства.

4.2. Дійсним Положенням.

II. Завдання

1. Підбор, розміщення й виховання кадрів.

2. Вивчення ділових і моральних якостей працівників по їхній практичній діяльності.

3. Створення резерву кадрів для висування на керівні й матеріально відповідальні посади.

4. Організація й проведення всіх видів підготовки й підвищення кваліфікації кадрів.

5. Облік кадрів.

6. Забезпечення прав, пільг і гарантій працівників підприємства.

III. Функції

1. Розробка кадрової політики й стратегії підприємства.

2. Розробка прогнозів, визначення поточної потреби в кадрах і джерел її задоволення на основі вивчення ринку праці.

3. Комплектування підприємства кадрами робітників, службовців і фахівців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до цілей, стратегією й профілем підприємства, що змінюються зовнішніми й внутрішніми умовами його діяльності.

4. Формування й ведення банку даних про кількісний й якісний склад кадрів.

5. Підбор і відбір працівників разом з керівниками зацікавлених підрозділів і внесення відповідних пропозицій про їхнє призначення на зазначені посади, оформлення наказів про прийом на роботу й інший необхідної для цього документації.

6. Розробка пропозицій про прийом на роботу з конкурсу відповідно до порядку, установленим законодавством, підготовка й організація роботи конкурсної комісії.

7. Інформування працівників усередині підприємства про наявні вакансії, використання засобів масової інформації для приміщення оголошень про наймання працівників.

8. Установлення прямих зв'язків з навчальними закладами й службами занято-сти.

9. Оформлення прийому й звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положеннями, інструкціями й наказами керівника підприємства.

10. Облік особового складу.

11. Видача довідок про дійсну й минулу трудову діяльність працівників.

12. Прийом, заповнення, зберігання й видача трудових книжок.

13. Ведення встановленої документації по кадрам.

14. Підготовка матеріалів для подання персоналу до заохочень.

15. Підготовка матеріалів по залученню працівників до матеріальної й дисциплінарної відповідальності.

16. Розміщення кадрів на основі оцінки їхньої кваліфікації, особистих і ділових якостей.

17. Контроль за правильністю розміщення працівників і використання їхньої праці в структурних підрозділах підприємства.

18. Вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників у процесі їхньої трудової діяльності.

19. Організація проведення атестації працівників підприємства, її методичне й інформаційне забезпечення, участь в аналізі результатів атестації, здійснення постійного контролю за ходом виконання рішень атестаційної комісії.

20. Підготовка необхідних матеріалів для розгляду на комісії із установлення вислуги років.

21. Підготовка відповідних документів по пенсійному страхуванню й подання їх в органи соціального забезпечення.

22. Видача довідок про роботу на підприємстві, займаній посаді й розмірі заробітної плати.

23. Забезпечення соціальних гарантій трудящих в області зайнятості, дотримання порядку працевлаштування й перенавчання роботників, надання їм установлених пільг і компенсацій.

24. Складання графіків відпусток, облік використання працівниками відпусток, оформлення чергових відпусток відповідно до затверджених графіків і додаткових відпусток.

25. Оформлення й облік відряджень.

26. Табельний облік.

27. Контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства й дотриманням працівниками правил внутрішнього розпорядку.

28. Аналіз плинності кадрів.

29. Розробка заходів щодо зміцнення трудової дисципліни, зниженню плинності кадрів, втрат робочого часу, контроль за їхнім виконанням.

30. Розгляд скарг і заяв працівників з питань прийому, переміщення й звільнення, порушення трудового законодавства.

31. Вживання заходів до виявлення й усунення причин, що породжують скарги працівників.

IV. Права

Відділ кадрів має право:

1. Запитувати в структурних підрозділах необхідні дані про працівників, а при прийомі на роботу й переміщеннях працівників - думка керівників відповідних структурних підрозділів.

2. Контролювати в структурних підрозділах дотримання відносно працівників законодавства про працю, надання встановлених пільг і переваг.

3. Давати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання вказівки з питань, що ставиться до компетенції відділу кадрів.

4. Вимагати й одержувати від всіх структурних підрозділів підприємства відомості, необхідні для виконання покладених на відділ завдань.

5. Самостійно вести переписку з питань підбора кадрів, а також з інших питань, що входять у компетенцію відділу й не потребуючого узгодження з керівником підприємства.

6. Представляти у встановленому порядку підприємство з питань, що ставиться до компетенції відділу, у взаєминах з державними й муніципальними органами, а також іншими підприємствами, організаціями, установами, у тому числі агентствами з рекрутингу й службами зайнятості.

7. Давати роз'яснення, рекомендації й вказівки з питань, що входять у компетенцію відділу.

8. Проводити наради й брати участь у нарадах, проведених на підприємстві по кадрових питаннях.

VI. Взаємини (службові зв'язки)

Для виконання функцій і реалізації прав відділ кадрів взаємодіє:

1. З усіма структурними підрозділами підприємства з питань:

1.1. Одержання:

- заявок на робітників та службовців;

- характеристик на працівників, що представляють до заохочення;

- характеристик на працівників, приваблюваних до матеріальної й дисциплінарної відповідальності;

- пояснювальних записок від порушників трудової й професійної дисципліни;

- пропозицій по складанню графіків відпусток;

1.2. Надання:

- рішень про заохочення працівників;

- копій наказів про прийом, переміщення й звільнення;

- затверджених графіків відпусток;

- рішень атестаційної комісії;

2. З бухгалтерією з питань:

2.1. Одержання:

- довідок про заробітну плату для оформлення пенсії;

- матеріалів для видачі довідок працівникам про роботу на підприємстві, займаній посаді й розмірі заробітної плати;

2.2. Надання:

- відомостей про прийом, переміщення й звільнення працівників;

- проектів наказів про прийом, звільнення й переміщення матеріально відповідальних осіб;

- табеля обліку робочого часу;

- графіка відпусток;

- листків тимчасової непрацездатності до оплати;

VII. Відповідальність

1. Відповідальність за належне й своєчасне виконання відділом функцій, передбачених дійсним положенням, несе начальник відділу кадрів.

2. На начальника відділу кадрів покладає персональна відповідальність за:

2.1. Організацію діяльності відділу по виконанню завдань і функцій, покладених на відділ.

2.2. Організацію у відділі оперативної і якісної підготовки й виконання документів, ведення діловодства відповідно до діючих правил й інструкціями.

2.3. Дотримання співробітниками відділу трудової й виробничої дисципліни.

2.4. Забезпечення збереження майна, що перебуває у відділі, і дотримання правил пожежної безпеки.

2.5. Підбор, розміщення й діяльність співробітників відділу.

2.6. Відповідність чинному законодавству візируемих (що підписують) їм проектів наказів, інструкцій, положень, постанов й інших документів.

3. Співробітники відділу кадрів при оцінці ділових якостей працівників підприємства зобов'язані виходити тільки з офіційно отриманих даних і матеріалів і не вправі розголошувати наявні дані про особисте життя працівників.

4. Відповідальність співробітників відділу кадрів установлюється їхніми посадовими інструкціями.

Рекомендована посадова інструкція менеджера по персоналу містить:

І. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1. Дійсна посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права й відповідальність Менеджер по персоналі.

1.2. Менеджер по персоналі призначається на посаду й звільняється від посади у встановленому діючим трудовим законодавством порядку наказом директора підприємства.

1.3. Менеджер по персоналу підкоряється безпосередньо директору.

1.4. На посаду Менеджер по персоналу призначається особа, що має вище професійне утворення й стаж роботи з організації керування кадрами на інженерно-технічних і керівних посадах.

1.5. Менеджер по персоналу повинен знати:

- законодавчі й нормативні правові акти, методичні матеріали по керуванню персоналом; трудове законодавство; структуру й штати підприємства, його профіль, спеціалізацію й перспективи розвитку; кадрову політику й стратегію підприємства; порядок складання прогнозів, визначення перспективної й поточної потреби в кадрах; джерела забезпечення підприємства кадрами; стан ринку праці; системи й методи оцінки персоналу; методи аналізу професійно - кваліфікаційної структури кадрів; порядок оформлення, ведення й зберігання документації, пов'язаної з кадрами і їхнім рухом; порядок формування й ведення банку даних про персонал підприємства; організацію табельного обліку; методи обліку руху кадрів, порядок складання встановленої звітності; можливості використання сучасних інформаційних технологій у роботі кадрових служб; передовий вітчизняний і закордонний досвід роботи з персоналом; основи економіки, організації виробництва й керування; кошти обчислювальної техніки, комунікацій і зв'язку; правила і норми охорони праці.

ІІ. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ

Примітка. Функціональні обов'язки Менеджера по персоналі визначені на основі й в обсязі кваліфікаційної характеристики за посадою Менеджер по персоналу й можуть бути доповнені, уточнені при підготовці посадової інструкції виходячи з конкретних обставин.

2.1. Проводить роботу з комплектування підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до мет, стратегією й профілем підприємства, що змінюються зовнішніми й внутрішніми умовами його діяльності, формуванню й веденню банку даних про кількісний й якісний склад кадрів, їхньому розвитку.

2.2. Займається розробкою прогнозів, визначення поточної й перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення на основі вивчення ринку праці, установлення прямих зв'язків з навчальними закладами й службами зайнятості, контактів з підприємствами аналогічного профілю, інформування працівників усередині підприємства про наявні вакансії, використання засобів масової інформації для приміщення оголошень про наймання працівників.

2.3. Бере участь у розробці кадрової політики й кадрової стратегії підприємства.

2.4. Здійснює роботу з підбора, відбору й розміщенню кадрів на основі оцінки їхньої кваліфікації, особистих і ділових якостей, контролює правильність використання працівників у підрозділах підприємства.

2.5. Забезпечує прийом, розміщення й розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманого в навчальному закладі професією й спеціальністю, разом з керівниками підрозділів організує проведення їхнього стажування й роботи з адаптації до виробничої діяльності.

2.6. Здійснює планомірну роботу зі створення резерву для висування на основі таких організаційних форм, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування по індивідуальних планах, ротаційне пересування керівників і фахівців, навчання на спеціальних курсах, стажування на відповідних посадах.

2.7. Організує проведення атестації працівників підприємства, її методичне й інформаційне забезпечення, бере участь в аналізі результатів атестації, розробці заходів щодо реалізації рішень атестаційних комісій, визначає коло фахівців, що підлягають повторної атестації.

2.8. Бере участь у розробці систем комплексної оцінки працівників і результатів їхньої діяльності, службово-професійного просування персоналу, підготовці пропозицій по вдосконалюванню проведення атестації.

2.9. Займається оформленням прийому, перекладу й звільнення працівників відповідно до трудового законодавства, положеннями, інструкціями й наказами керівника підприємства, облік особового складу, видачу довідок про дійсну й минулу трудову діяльність працівників, зберігання й заповнення трудових книжок і ведення встановленої документації по кадрам, а також підготовку матеріалів для подання персоналу до заохочень і нагороджень.

2.10. Забезпечує підготовку документів по пенсійному страхуванню, а також документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їхніх родин, а також подання їх в орган соціального забезпечення.

2.11. Забезпечує соціальні гарантії трудящих в області зайнятості, дотримання порядку працевлаштування й перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм установлених пільг і компенсацій.

2.12. Проводить систематичний аналіз (раз в 4 місяці) кадрової роботи на підприємстві, розробляє пропозиції по її поліпшенню, надає результати директорові

2.13 Здійснює табельний облік, складання й виконання графіків відпусток, контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства й дотриманням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку, аналіз причин плинності, розробляє заходу щодо зміцнення трудової дисципліни, зниженню плинності кадрів, втрат робочого часу, контролює їхнє виконання.

2.14. Забезпечує складання встановленої звітності по обліку особового складу й роботі з кадрами.

ІІІ. ПРАВА

3.1. Запитувати й одержувати необхідні матеріали й документи стосовні до питань діяльності відділу кадрів.

3.2. Вступати у взаємини з підрозділами сторонніх установ й організацій для рішення оперативних питань виробничої діяльності, що входить у компетенцію менеджера по персоналі.

3.3. Представляти інтереси підприємства в сторонніх організаціях з питань стосовним до виробничої діяльності відділу.

ІV. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

Менеджера по персоналу відповідає за:

4.1. Результати й ефективність виробничої діяльності відділу.

4.2. Не забезпечення виконання своїх функціональних обов'язків.

4.3. Недостовірну інформацію про стан виконання планів робіт відділу.

4.4. Невиконання наказів, розпоряджень і доручень директора підприємства.

4.5. Неприйняття мер по припиненню виявлених порушень правил техніки безпеки, протипожежним й іншим правилам діяльності, що створюють погрозу, підприємства, його працівникам.

4.6. Не забезпечення дотримання трудової й виконавської дисципліни працівниками, що перебуває в підпорядкуванні Начальника відділу кадрів.

V. УМОВИ РОБОТИ

5.1. Режим роботи менеджера по персоналі визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, установленими на підприємстві.

5.2. У зв'язку з виробничою необхідністю, менеджера по персоналі може виїжджати в службові відрядження (у т.ч. місцевого значення).

5.3. Для рішення оперативних питань по забезпеченню виробничої діяльності менеджера по персоналі може виділяться службовий автотранспорт.

VІ. СФЕРА ДІЯЛЬНОСТІ. ПРАВО ПІДПИСУ

6.1. Менеджера по персоналі для забезпечення його діяльності надається право підпису організаційно-розпорядницьких документів з питань, що входять у його функціональні обов'язки.

На данному підприємстві рекомендую реформувати систему праці відділу сбуту, співробітники якого отримують лише фіксовану ставку, та виробничим підрозділам у якич рекомендую ввести систему внутрішнього виробничого змагання.

Відділ сбуту складається з начальника та 3 менеджерів по збуту. Для відділу продаж доцільно встановити план обсягу продажів вище якого менеджер буде получати премію в розмірі перевиконання плану. Якщо менеджер перевиконав план на 100% то він отримає додатково 100% заробітної плати. У випадку перевиконання плану більш ніж на 100% план на наступний місяць переглядається. План встановлюється начальником відділу для кожного менеджера згідно з регіоном його діяльності і обсягом продажу минулого року по місяцям. Начальник отримує премію по рішенню керівництва відносно результатів роботи відділу.

Для виробничих відділів підприємства рекомендую ввести внутрішнє виробниче змагання де усім співробітникам будуть нараховуватися відповідні бали. За підсумком виробничого змагання співробітник який заробив більше балів ніж інші отримує 50% премію.

Виробниче змагання доцільно проводити як кожний місяць так і раз в 2-3 місяці. Основним принципом є підвищення продуктивності праці, тому особливо важливо проводити виробниче змагання у пік попиту на продукцію.

Висновки.

В даній роботі був проведений комплексний аналіз діяльності ООО «Меркурий». Були виявлені проблеми в сфері управління персоналом підприємства та надані рекомендації по їх усуненню. Основними завданнями керівництва ООО «Меркурий» є:

  1. Була побудована ефективна організаційна структура підприєства.

  2. Розробити Положення про відділи та посадові інструкції.

  3. Організувати ефективну кадрову політику.

  4. Налагодити кадровий облік.

  5. Розробити більш гнучку і стимулюючу систему оплати праці.

  6. Впровадити виробничі змагання.

Запропоновані заходи дозволять підвищити продуктивність праці, покращити якість виробляємої продукції, збільшити прибутки та ефективність діяльності підприємства.

Розроблена модель управління персоналом на данному підприємстві дозволить бачити увесь процес загалом, регулювати його, вносити необхідні корективи та ефективно керувати не тільки персоналом, а всією організацією в цілому.

Можна зробити висновок, що організації здобувають усі риси самостійності, характерні для роботи в умовах ринку тоді, коли в них є надійний кадровий резерв.. А це вимагає значного розширення сфери управління і самоврядування, збільшує обсяг і ускладнює характер виконуваних менеджерами робіт. Істотно зростає і відповідальність за своєчасність і якість прийнятих рішень. Науково-технічний прогрес забезпечує управлінські нововведення, спрямовані на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим особливу актуальність здобувають питання удосконалювання системи підвищення кваліфікації управлінського персоналу без відриву від виробництва.

Список використаних джерел.

  1. Конституція України. Основний закон України. - К.: Преса України, 2010.- 80с.

  2. Трудовое законодательство Украины // Право и практика. - 2006. - № 7.

  3. Гринева В.Н., Грузина И.Л. Стимулирование труда персонала предприятия на основе оценки его результативности// Економіка розвитку, 2010. - № 1 (29). - С. 47-52.

  4. Гриньова В.М. Концептуальні засади управління персоналом на промислових підприємствах // Зайнятість та ринок праці: Міжвідомчий наук. зб. п.18. - К., 2009. - С. 83-87.

  5. Гриньова В.М. Управління персоналом на промислових підприємствах // Зб.наук праць „Економіка: проблеми теорії та практики”. Вип.№ 143. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2008. - С.131-134.

  6. Давиденко В.В. Формування та впровадження консалтингового забеспечення підприємств. // Проблеми науки. – 2012. - №7. – с.32 – 35.

  7. Досвід закордонних країн у системі мотивації та стимулювання персоналу // Регінальна економіка. – 2011, №1.

  8. Дубова І.П. Сучасні проблеми кадрового консалтингу в Україні //Проблеми науки. – 2009. - №9. – с.43-46.

  9. Криза мотиваційної системи в Україні: причини та наслідки // Регіональні перспективи. – 2009. №7-8(32-33).

  10. Чого хоче працівник? // Податкове планування. 2011. №4(54).

  11. Афанасьєв М.В., Гончаров А.Б. Экономіка підприємтва: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За ред. проф. М.В. Афанасьєва. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2009. – 410 с.

  12. Афанасьєв М.В., Шемаєва Л.Г., Верлока В.С. Основи менеджменту: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисціпліни \ За ред. Афанасьєва М.В. – Х.: ВД „ІНЖЕК”, 2009 - 484с.

  13. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 5-е изд. Доп.и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2008. - 1280 с.

  14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007. – 496с.

  15. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во „Дашков и К”, 2008. - 300 с.

  16. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ, - М.: Дело, 2008. - 162 с.

  17. В.Я. Цуканова Теория экономического анализа (Технико – экономический анализ): Конспект лекций. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2011. – 160 с. Русск.яз.

  18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009 - 480с.

  19. Гордиенко Л.Ю., Зима А.Г. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – Х.: ИД „ИНЖЭК”, 2010 376с.

  20. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов на Дону: Феникс, 2010 – 352с.

  21. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2009. - 96 с.

  22. Гриньова В.М., Коюда В.О. Тлумачний словник економічних термінів: Навчальний посібник. - Харків: Гриф, 2007. - 184 с.

  23. Занюк С.С. Мотивація діяльності. - Луцьк, 2006. - 160 с.

  24. Иваниенко В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – 2-е изд. – Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2009. – 176 с.

  25. Інвестиційний менеджмент: Навчальний посібник / Гриньова В.М., Коюда В.О., Лепейко Т.І., Коюда О.П., Великий Ю.М. – 2-ге вид., допрац. і доп. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2011. – 664 с. Укр. Мова.

  26. Маслоу А. Мотивация и личность. - М., 2006. - 367 с.

  27. Менеджмент в производственной сфере. Учебное пособие. / Воронкова А.Э., Осыка А.П. - Луганск: изд-во ВУГУ, 2009 - 160 с.

  28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М.: Дело, 2009. - 702 с.

  29. Пилипенко А.А., Пилипенко С.М., Отенко І.П. Менеджмент: Підручник. – Х.: ВД „ІНЖЕК”, 2011 – 456с.

  30. Родионова Н.В., Эриашвили Н.Д., цыпкин Ю.А. и др.; Под ред. проф. Крылова А.А., проф. Цыпкина Ю.А. Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособ. для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 352с.

  31. Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 400 с.

  32. Семёнов А.К., Набоков В.И. Терминология менеджмента: Словарь. – М.: Издательско-книготорговый центр „Маркетинг”, 2008 – 224с.

  33. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К.: МАУП, 2007. - 168 с.

  34. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. -СПб: Издательство “Питер”, 2006. - 416 с.

Страницы: следующая →

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 16 Смотреть все


Скачать работу

Похожие работы:

Загрузка...