Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

Менеджмент->Курсовая работа
Маркетингова діяльність є одним з важливих елементів функціонування організації. Вона направляє дії керівництва в потрібне русло, формує стратегію орг...полностью>>
Менеджмент->Контрольная работа
“Корпорація Парус” - найбільший в Росії розробник систем управління для державних установ, адміністрацій суб'єктів федерацій, муніципальних утворень, ...полностью>>
Менеджмент->Курсовая работа
Вирішення комплексу соціально-економічних проблем, підвищення життєвого рівня населення можливе тільки на основі формування науково-технологічної моде...полностью>>
Менеджмент->Задача
Со времен классической экономики товар понимался как продукт труда, предназначенный для обмена. Можно сказать, что товар — это все, что может удовлетв...полностью>>

Главная > Реферат >Менеджмент

Сохрани ссылку на реферат в одной из сетей:
Страницы: следующая →

1 2 3 4 5 Смотреть все

Загрузка...

Вступление

Услуга представляет собой особый род деятельности. В различных определениях этого понятия подчеркивается одна общая черта: цель услуги — оказание помощи в удовлетворении потребности клиента. Американская маркетинговая ассоциация в своем определении услуги подчеркивает ее отличие от товара: «Услуга — это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей товаров». Таким образом, услуга — это деятельность, процесс, а не продукт, который может являться результатом оказания услуги. Услуга в большей или меньшей степени требует участия клиента, так как направлена не только на производство продукта, но и на удовлетворение потребности клиента. Участие покупателя в процессе оказания услуги может быть очным или заочным (по телефону, по переписке и пр.). Длительное время операционный менеджмент концентрировал свое внимание в области промышленного производства. До 1970-х гг. конкурентные преимущества организаций сосредоточивались на процессах, связанных с изготовлением продукции.

В тех отраслях, где конкуренция по цене, качеству и надежности стала уже невозможной, сервис стал обращать на себя все большее внимание. Постепенное смещение внимания стратегически выгодных позиций компаний в сферу услуг обратило внимание на то, что в этой отрасли, как и в промышленном производстве, применимы теоретические выводы и практические навыки управления производством. Это со временем привело к трансформации производственного менеджмента (своим названием подчеркивающего непосредственную связь с производством) в менеджмент операционный, в котором не делается различия между отраслями, в которых проводится проектирование и исполнение операций. Важным выводом при этом стало то, что функции организаций не могут быть отнесены исключительно к сфере производства или к сфере услуг. В деятельности любого характера можно выделить процессы, для которых типичны черты производства или услуги. В связи с этим необходимо остановиться на характеристике свойств, общих для услуг и производства, а также на описании особенностей услуг по сравнению с производством.

Мнение о том, что услуги и производство не имеют ничего общего, оспаривалось еще в 1941 г.: «Основное значение... имеют оказываемые товарами услуги, а не товары сами по себе. Товары

требуются потому, что они могут выполнять услуги — желаемые в данный момент времени действия». Любая деятельность производит реальный продукт, который предназначен для удовлетворения нужд определенного потребителя. Этим процессы предоставления услуг и производства изделия сходны. Для возможности обсуждения результатов производства и оказания услуги будем использовать понятие «товар», понимая под этим все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку в целях привлечения внимания, приобретения,

использования или потребления. Таким образом, термин «товар» может быть отнесен к любому из результатов процесса (сырью, материалам, незавершенному производству, готовой продукции,

товару в сети обращения или продукту, сопутствующему услуге). Любой бизнес-процесс (производства или услуги) можно описать традиционной схемой. Если на входе присутствует материальный, информационный или финансовый ресурс, на выходе бизнес-процесса будет иметься некоторый результат в виде товара в материальной или нематериальной форме.

Сущность услуг

Сущность услуг описывается следующими семью общими положениями:

1. Сервис – это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все

думаем, что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере

обслуживания, и следует сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный

опыт в этой области;

2. Обслуживание носит резко выраженный идиосинкразический характер: то, что хорошо при

предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях.

Например, если возможность пообедать менее чем за полчаса – это именно то, чего ожидают

посетители ресторанов быстрого обслуживания сети, франчайзинга McDonald's, то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане;

3. Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный ремонт уходит больше недели;

4. Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики,

которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка

этого пакета и управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые

используются при производстве и распределении товаров;

5. Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса;

6. Для эффективного управления предприятием, работающим в сфере обслуживания,

необходимо всестороннее знание маркетинга и операций, а также умение работать с персоналом.

7. Процесс оказания услуг можно представить в виде последовательности контактов клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, почтовых отправлений и т.п.

Сервисный бизнес и внутреннее обслуживание

Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления

деятельности в сфере услуг.

1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные работы в его квартире). 2. Внутреннее обслуживание – это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской организации и становится автономным сервисным предприятием. В этой главе мы в основном будем говорить о сервисном бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в равной степени применимо и к внутренним услугам, которые подразделения предприятия предоставляют друг другу. Современный взгляд на управление сервисом Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и просмотреть полки с литературой, посвященной менеджменту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-практиков вопросы, связанные с управлением в сфере обслуживания. Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике, приведенном на рисунок 1.

Рисунок 1

Как видно из рисунка 1, в центре всех остальных элементов – сервисной стратегии, систем и

обслуживающего персонала – находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание, таким образом, подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал --- для того, чтобы обеспечивать процесс предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В конечном счете, клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия. Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего

персонала, который обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных

предприятий. Но прежде чем приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести

классификацию услуг с тем, чтобы выяснить, какое влияние на операции сервисной организации

оказывает клиент.

Операционная классификация услуг

Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство); при использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация.

Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги. Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги --- рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно повлияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В таблице 2 приведен пример различий требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами. Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного

предприятия.

Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждаемом

нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его "заменитель":

отчеты, базы данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием

тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день. Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а, следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги, предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды.

Таблица 2

Характеристика услуги

Система с высокой степенью контакта

(филиал банка)

Система с низкой степенью контакта

(центр обработки чеков)

Размещение сервисного пункта

Обслуживание должно осуществляться в

непосредственной близости от потребителя услуг.

Обслуживание предпочтительнее

осуществлять вблизи от поставщиков,

транспортных узлов или источников

рабочей силы.

Планировка сервисных помещений

Планировка помещений должна учитывать психологические и физические потребности и ожидания клиентов.

Основным критерием планировки

помещений является обеспечение

максимальной производительности

труда.

Содержание услуги

Природа услуги определяется окружающей средой и физическим присутствием клиента.

Клиент не присутствует в сервисной

среде, поэтому услуга может

определяться меньшим числом

элементов.

Проектирование процесса обслуживание

Все этапы процесса обслуживания оказывают на клиента прямое и немедленное воздействие.

Клиент не вовлечен в большинство

этапов обработки документов.

Составление графиков

Клиент включается в рабочий график и его нужно обязательно обслужить.

Клиента в первую очередь интересуют

сроки завершения операций.

Производственное планирование

Заказы не могут храниться, поэтому сглаживание потока обслуживания ведет к потерям в бизнесе.

Возможны как отсрочка выполнения

заказа, так и сглаживание потока

обслуживания.

Навыки персонала

Персонал работает непосредственно с клиентами и является основным элементом обслуживания, поэтому он должен быть специально обучен работе с людьми.

Основной персонал должен иметь

только профессиональные навыки.

Контроль качества

Качество услуги контролируются присутствующим клиентом и, следовательно, может меняться.

Стандарты качества можно точно

определить; следовательно, качество

характеризуется постоянством.

Временные нормы

Сроки осуществления услуг зависят от конкретных потребностей клиента; следовательно, они строго не определены.

Работа выполняется с "заменителями"

клиента (т.е. с документами), поэтому

временные нормы могут быть очень

жесткими.

Оплата труда служащих

Вследствие различных результатов работы необходима повременная оплата труда.

Возможность фиксации итогов работы

позволяет применить систему оплаты по

результатам.

Планирование пропускной способности

Во избежание потерь сбыта услуг пропускная способность должна быть на уровне максимального спроса.

Поскольку обработанные документы

могут храниться, пропускная

способность определяется по среднему

уровню спроса.

Проектирование сервисных организаций.

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной

особенности услуг: создать запас услуг невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды

максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и

загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо

удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во многих обычных ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например, идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия является следующий: "Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая – к потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных

ситуаций являются модели очередей, описанные в дополнении к данной главе. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько клерков должно работать в зале банка или сколько телефонных линий следует иметь в торговом предприятии типа "Заказ почтой". Модели очередей легко создаются с помощью электронных таблиц.

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия непосредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг. Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.).

Компания – эмитент кредитных карточек MBNA установила на своих предприятиях электронные щиты, на которых ежедневно высвечивается информация для служащих о скорости, с которой они обслуживают клиентов. Интенсивность работы оценивается по 15-балльной шкале. Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization – PSO), таким как юридические компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Направленность и преимущество сервисной стратегии.

Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения

достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

3. Цена услуги.

4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").

5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно

вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино. В таблице 3 отображено, на какие именно приоритеты сфокусировано обслуживание некоторыми широко известными компаниями. На основе данных этой таблицы, предполагая нашу интерпретацию правильной, можно сделать вывод, что большинство фирм предпочитают вести конкурентную борьбу с использованием незначительного числа критериев, т.е. идут на определенный компромисс. Какие же приоритеты в первую очередь называют руководители сервисных организаций? Очевидно, что большинство людей ответило бы, что этот список должен начинаться с обеспечения высокого качества или постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из 181 компании, проведенный в 1997 году, показал, что приоритетом номер один стала доступность фирмы, предоставляющей услуги.

Таблица 3: Стратегические приоритеты некоторых крупных американских компаний.

Обращение с клиентами

Скорость и удобство обслуживания

Цена

Разнообразие услуг

Уникальное мастерство

Сеть универмагов Nordstrom

+

Federal Express Corporation

(служба перевозок)

+

+

Merrill Lynch & Company

(финансовая компания)

+

+

Crown Books

(сеть книжных магазинов)

+

Wal-Mart Stores

(сеть супермаркетов)

+

+

+

Price Club

(крупнейший мерчендайзинг)

+

Disneyland

(парк развлечений)

+

+

American Express Company

(служба доставки)

+

+

McDonald's Corporation

(франчайзинг фаст-фуда)

+

+

Domino's Pizza

(сеть пиццерий)

+

+

Marriott Corporation

(сеть гостиниц)

+

Club Med Resorts

(сеть гостиниц)

+

+

American Airlines

(авиалинии)

+

+

Singapore Airlines

(авиалинии)

+

Southwest Airlines

(авиалинии)

+

Riverside Methodist Hospital

(медицинский центр)

+

H&RBlock

+

+

American Automobile Association

+

Merrill Lynch & Company

Компания специализируется на управлении и регулировании денежных операций, что

включает проведение операций с чековыми книжками, кредитными карточками,

инвестиционными фондами, вкладывающими средства только в краткосрочные обязательства

денежного рынка, и другие операции с одним счетом.

Wal-Mart Stores

Компания Wal-Mart управляет затратами на товарно-материальные запасы, проводя

непрерывные переговоры с поставщиками.

Price Club

Компания Price Club превращает обычных покупателей в клиентов оптовых складов, которые

в обмен на скидки приобретают товары небольшими партиями.

Dominos Pizza

Компания Domino Pizza первой использовала установку для приготовления пиццы. Работник,

обслуживающий такую машину, кладет сырую пиццу с одной стороны и вынимает с другой готовую продукцию.

Club Med Resorts

Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан, кроме всего прочего, заниматься

увеселением гостей.

American Airlines

Система резервирования билетов этой компании облегчает коммивояжерам процедуру заказа билетов, а самой компании позволяет оперативно изменять цены на билеты в зависимости от

действий ее конкурентов.

Southwest Airlines

Система обслуживания без каких-либо дополнительных услуг (отсутствие компьютеризированной системы заказа билетов, заказа определенных мест и питания в полете) позволяет этой компании поддерживать самые низкие цены на билеты в своей отрасли.

Riverside Methodist Hospital

В больнице Riverside Hospital пациенты и члены их семей рассматриваются как клиенты. Взрослым пациентам, страдающим сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек и цветастые халаты из ткани, на которой нарисованы сердечки. Специалисты клиники считают, что это способствует процессу выздоровления.

American Automobile Association
Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации AAA по любому номеру телефона

в пределах США, с которого звонит клиент, может назвать ближайшую к нему автомастерскую компании.

Из приведенного списка видно, что основной целью многих сервисных организаций

является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется как способность

связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

Конкурентное преимущество в сфере услуг

Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами или кошмаром (рисунок 4).

Рисунок 4. Уровень удовлетворенности клиента сервисом.

На рисунке 5 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами. Из схемы, приведенной на рисунке 5, следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а, следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания.


Рисунок 5. Процесс оказания, оценки и корректировки услуги.

Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны, либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также корректирования его для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных

управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли

реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky

Supermarkets при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт

расчета) и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования

на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более

доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером, и вместе с тем мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем). Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие

возможные проблемы, как продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд. Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы предоставления услуг, исходя из условия выживания, должна как минимум выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно инвестиций в улучшение обслуживания отметил следующее:

"Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны

обсуждаться; это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец, в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом, две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе".

Одним из методов определения степени удовлетворения клиентов при обслуживании является их опрос. В ходе опроса клиенты оценивают каждую услугу в предложенном списке и определяют их качество по двум шкалам – значимость и степень удовлетворения. Цель такого опроса заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые наиболее важны для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворения которыми низкая и не соответствует их значимости.

Сервис – системная матрица

Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами. Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице (Service-System Design Matrix), изображенной на рисунке 6.

Рисунок 6. Сервис–системная матрица.


Вверху матрицы показана степень контакта клиент-канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта; реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности – чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания. Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень невелика; в противоположном – личное присутствие, при котором клиент настаивает "все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания. Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы (а, следовательно, и его влияния) производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И, наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно невелики. Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на таблице 7 элемент "Твердые заявки".

Требование к

персоналу

Канцелярские

навыки

Способность помочь клиенту

Навыки общения

Процедурные навыки

Профессиональные

навыки

Навыки

диагностирования

Фокусирование

операции

Работа с

документами

Управление спросом

Звонки по разработанному сценарию

Управление потоком

Управление пропускной способностью

Участие клиента

Тех. инновации

Офисная

автоматизация

Шаблонные

методы

Компьютерные

Базы данных

Электронная поддержка

Самообслуживание

Связка

клиент-служащий

Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland. Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции. Рисунок 7 расширяет сервис-системную матрицу. На ней отображено, как изменяются требования к персоналу, фокусированию операций и технологическим инновациям по мере изменения степени контакта клиент – сервисная система.

Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь между умением осуществлять контакты по почте и канцелярскими навыками, знанием внутренних технологий и способностью помочь клиенту, умением контактировать с клиентом по телефону и навыками общения совершенно очевидна. Твердые заявки в первую очередь требуют процедурных навыков, поскольку в этом случае работник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен придерживаться строгого порядка их выполнения. Выполнение свободных заявок часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля, стоматолога-гигиениста), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При полной индивидуализации обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного определения потребностей либо пожеланий клиента.

Изображенная на рисунке 6 матрица и ее расширенный вариант, представленный в таблице 7, имеют как оперативное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контактирования клиента, что было обсуждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При использовании этой матрицы альтернативные варианты проявляются значительно ярче и, что еще более важно, выкристаллизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для проектирования переменные, которые могут применяться для анализа. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2. Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предоставления услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится диверсифицированным.

3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании.

4. Определение эволюционных или циклических (в соответствии с жизненным циклом) изменений, возможных по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной матрицы для производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении (от выпуска продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания.

Сервисный план

Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, является блок-схема. В последние годы специалисты высочайшего класса в проектировании сферы услуг стали называть такие блок-схемы сервисными планами (Service Blueprints), что подчеркивает важность проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана является четкое разграничение между высокой степенью контакта с клиентом (т.е. той частью процесса, которая проходит на глазах у клиента) и теми операциями, за которыми клиент наблюдать не может. Эта граница проходит на плане через так называемую "черту видимости". На рисунке 8 изображен типичный сервисный план для автосервисного предприятия. В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выполняет ту или иную операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены операции, выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а на самом нижнем четвертом – внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит каких-либо непосредственных указаний относительно того, как обеспечивается соответствие процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением, так называемых, poka-yoke – процедур, с помощью которых блокируется переход неизбежных в процессе предоставления услуг ошибок в дефект обслуживания. Метод poka-yoke (свободный перевод на английский язык японского словосочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках и включает такие компоненты, как зажимные приспособления, гарантирующие правильное крепление деталей; электронные переключатели, автоматически отключающие оборудование в случае ошибки; загрузка деталей перед сборкой в специальные контейнеры с ячейками, что гарантирует использование нужного количества комплектующих; составление технологических карт с подробным описанием последовательности операций. Достаточно сказать, что на заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем 12 приспособлениями poka-yoke.

Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно подразделить на предупредительные методы и методы физического или визуального контакта, а также по так называемым трем Т:

• Task to be done; задания, которые необходимо выполнить (Правильно ли был отлажен

автомобиль);

• Treatment accorded to the customer; обращение с клиентом (Достаточно ли вежлив был

менеджер сервисной фирмы),

• Tangible or environmental features of the service facilities; материальные компоненты сервиса (Была ли зона ожидания чисто прибранной и удобной).

И наконец, в отличие от производственной сферы, методы poka-yoke часто применяются во избежание неправильных действий не только того, кто обслуживает (например, работника сервисной фирмы), но и клиента. В качестве примеров poka-yoke в сфере обслуживания можно привести мерные стойки в парках аттракционов; специальные хирургические подносы с углублениями, позволяющими гарантировать, что после операции в пациенте не осталось инструментов; цепи для упорядочения очередей; номерные системы; турникеты; звуковые сигналы в торговых автоматах, напоминающие абоненту забрать карточку; звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные для того, чтобы клиент не пропустил заказ; зеркала в телефонных будках, напоминающие звонящему сделать " улыбающийся голос"; звонки-напоминания о назначенной встрече; специальные замки в туалетах самолетов, обеспечивающие освещение кабинки только в случае, когда в ней находится пассажир; символические подарки в конвертах с карточками, стимулирующие клиентов сообщить компании свое мнение об уровне обслуживания; фотографии, на которых дети видят, как выглядит прибранная детская комната. На представленной ниже карикатуре из издания The Far Side вы видите пример неправильного применения метода poka-yoke в сервисной сфере.

На рисунке 8 показано, как с помощью методики poka-yoke можно бороться с возможными ошибками на типичном автосервисном предприятии. В заключение следует отметить, что, хотя эти процедуры не могут гарантировать уровень защиты от ошибок, достижимый на производстве, они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов.

Рисунок 8.


П:Клиент забыл провести техобслуживание

П:Клиент не может найти зону обслуживания

П:Клиент не может четко сформулировать прооблему

П:Клиент не понимает, какое обслуживание нужно

Р:Отправьте автоматическое напоминание с 5 % скидкой

Р:Развесьте четкие указатели следования

Р:Специалист проведет совместную инспекцию

Р:Подготовьте брифинг

П:Прибытие клиента на станцию прошло незамеченым

П:Клиенты обслуживаются не в порядке их прибытия

П:Неправильное диагностирование

П:Неправильная калькуляция

Р:Повесьте на двери колокольчик для сигнала

Р:Прикрепляйте на каждую машину порядковый номер

Р:Используйте перечень типовых неполадок и оборудование

Р:Составьте контрольные списки с указанием стоимости

Три типа сервисных систем

Существует три основных метода предоставления услуг: метод поточной линии (приобрели известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания) и метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.

Метод поточной линии

Метод поточной линии впервые применен корпорацией McDonald's, но он отнюдь не ограничивается описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего обслуживаемому; в производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы. Как на производственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области маркетинга и финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно контролирует "выполнение главной функции каждой торговой точки, которая заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются чистота, порядок и бодрящая вежливость персонала.

Систематическое замещение людей машинами в сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей". Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's г-н Левит перечисляет ряд главных особенностей выполнения операций. Обратите внимание на широкое использование методики poka-yoke.

• Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное количество продукта.

• Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта).

• Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов.

• Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений достаточное количество огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также моторизованными подметальными машинами для зон парковки.)

Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу. Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию помещений, все элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее технологию. У посетителя просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той модели, которая была задумана проектировщиками. Если воспользоваться сервис-системной матрицей (см. рисунок 6), то работу компании следует отнести к категории обслуживания по твердым заявкам.

Метод самообслуживания

По мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) в полную

противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и другим способом: путем увеличения в обслуживании роли клиента.

Метод индивидуального подхода

В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, который заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем (согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной

индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет

по строго определенному виртуальному сценарию, и предпочтения постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным

заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.

"Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов покупатель написал

письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с

новым костюмом для подгонки по фигуре. После того как костюм переделали с учетом всех

пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю. Этот случай произошел в одном из специализированных розничных магазинов готовой одежды сети Nordstrom, расположенном в Сиэтле, с товарооборотом в 1,3 миллиарда долларов. Продажи на один квадратный метр торгового помещения этой торговой точки в пять раз превышают этот показатель обычного универмага. И знаете, кто получил письмо недовольного покупателя и

способствовал такой невероятной (по стандартам других) реакции на него? Не кто иной, как

сопредседатель совета директоров корпорации Джон Нордстром.

Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на высоком уровне, оплачивается

высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час

больше, чем служащие, работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший

продавец этой сети продает за год товаров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom

существует ради своих покупателей и служащих. В единой организационной схеме этой

корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют продавцы и вспомогательный

торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов, и наконец, в

самом низу схемы, совет директоров.

Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, "личной книжке", в

которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе.

Продавцы постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений,

книжки, которые они носят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси

Сандерс, которой компания в огромной степени обязана своим успешным выходом на

чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии. Как заявила одна из "восходящих звезд" сети

Nordstrom: "Моя цель – приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И

вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении практически

неограниченный бюджет для рассылки открыток, цветов и благодарностей своим покупателям.

Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать

выбирать другие покупки.

Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса

политику возврата товаров: продавцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не задавая

при этом вопросов. По заявлению г-жи Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно

их называет, "к нашим боссам", является основой философии Nordstrom. В одном из интервью Los

Angeles Times нынешний президент корпорации Джим Нордстром сказал: "Покупатель может даже

вкатить в магазин покрышку Goodyear, это не имеет значения. И если он скажет, что заплатил за

нее 200 долларов, то он тут же получит эти деньги назад наличными". Г-жа Сандерс признает, что

было несколько покупателей, которые нещадно " ободрали" некоторые магазины. "Просто

оставили нас без штанов", – говорили сотрудники-очевидцы. Однако это с лихвой компенсируется отличной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей, которые с удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого компания придерживается с невероятным усердием и старанием. Здесь отсутствуют бюрократические преграды на пути качественного обслуживания покупателей. Не в этом ли заключается политика компании? Как объяснила г-жа Сандерс изумленной группе служащих-руководителей из компании Silicon Valley. "Я знаю, что юристов это сводит с ума, но вся наша политика описывается одним предложением: "Всегда ищи в людях лучшее". Один из менеджеров магазина предложил несколько иную интерпретацию: "Не жуй на рабочем месте жвачку. И не воруй".

Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы

1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности

фирмы. Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса

необходимо разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.

2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен

взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий

запоминающийся фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен

состоять из логических этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.

3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно

справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода

из строя компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит продолжать процесс обслуживания без перерыва.

4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и

последовательно обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы.

Это означает, что задачи, которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а

вспомогательные технологии – надежными и полезными.

5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса,

непосредственно занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной

фирмы, чтобы все операции проходили гладко.

6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким

образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются

услуги данной фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала

процесс и повысила качество обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о

таких улучшениях, повышенное качество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в

полной Мере.

7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и

ресурсов в процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если

результаты обслуживания вполне удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг

сервисной компании, если она кажется им невыгодной.

Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее

сервисной системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания, которые перечислены во врезке "Семь характеристик правильно спроектированной сервисной системы".

Сервисные гарантии

Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии,

которую многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить

любые запросы клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы выполнить их на самом деле. Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве маркетингового инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, не уверенных в том, что действительно можно воспользоваться их услугами. С операционной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того, чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно высоком уровне для максимального удовлетворения клиентов.

Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath and Strong Consulting дает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в

случае, если, например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на

Х процентов у клиента. Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде

невзимании платы за дополнительные работы по переделке. Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими.

■ Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок)

■ Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию)

■ Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала)

■ Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей компании).

В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных с деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой и юридическая

ответственность компаний за предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали

клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти пассажира в соответствии с гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на рейс продано больше билетов,

чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet ответственным за

предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того, чтобы они

не слышали сигнала "занято", пытаясь подсоединиться к сети? Это очень сложные вопросы, поскольку обладание излишними, запасными мощностями –очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень затрудняет оценку необходимых

мощностей.

Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на

сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают среднее

количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды; среднюю

продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента; количество каналов обслуживания; размеры генеральной совокупности клиентов. Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования ресурсов ученые разработали специальные модели очередей. Этой теме посвящено дополнение к данной главе.

Экономическая сущность очередей

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск

компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например,

строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и т.п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания

часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату,

можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на

установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего

времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие

компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей. В больнице также существует проблема очереди пациентов, которая связана с потребностью в койко-местах. Для решения этой проблемы можно расширить больницу и вычислить стоимость дополнительных койко-мест, сложив стоимости строительства новых помещений, дополнительного оборудования и суммы, на которую повысятся затраты на содержание больных. Но что же будет противовесом стоимости дополнительных койко-мест? В данном случае приходится сталкиваться с тем, что трудно найти денежный эквивалент, отображающий потребность пациента в больничной койке. Действительно, утрачиваемую прибыль больницы оценить можно, но как быть с потерями гуманитарного характера, связанными с неполноценным медицинским обслуживанием?

На рисунке 9 для устойчивого потока клиентов показаны зависимости затрат, связанных с

обслуживанием очереди, от увеличения пропускной способности системы обслуживания.

Рисунок 9.Определение оптимальной пропускной способности канала обслуживания.

При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди

максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и

время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями. Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают

равномерно и ступенчато, но для упрощения в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке

пересечения кривой стоимости пребывания в очереди и затрат на увеличение пропускной

способности.

Одной из важнейших переменных является объем входящего потока заявок за конкретный

период времени работы сервисной системы. В системе предоставления услуг изменение

потребительского спроса приводит к изменению объема оказываемых услуг, часто превышая

нормальную пропускную способность. Существует несколько способов управления входящими

потоками. Так, например, можно намеренно сократить длину очереди (например, отвести

несколько площадок в ресторане, специализирующемся на обслуживании в автомобилях); ввести

конкретные часы для конкретных категорий посетителей, предложить специальные услуги. Если

же говорить о собственно каналах обслуживания, то можно влиять на время обслуживания,

используя для этого более быстрые или медленные каналы, разное оборудование, инструментарий,

материалы, разное расположение помещений, разное время наладки оборудования и т.д.

Существование очередей – это нормальное состояние производственной системы; ими

довольно эффективно можно управлять с помощью средств системного менеджмента и

проектирования. Известный исследователь теории очередей профессор Ричард Ларсон (R.M.

Larson) и его коллеги предложили очень полезные рекомендации для управления очередями,

основанные на результатах изучения работы банков (врезка "Рекомендации по управлению

очередями").

Заключение, выводы.

В заключении я бы хотел привести два маленький примера предоставления услуг из собственной жизни. Первая история будет про одного из самых крупных хостинг провайдеров в Украине. Для начала разберем, что же такое представляет собой хостинг провайдер. Многие люди пользуются интернетом, и совершенно не имеют представление, о том, что это такое, и как оно устроено. Можно назвать интернет – как разнообразное множество веб-сайтов. Иногда кажется, что все веб-сайты интернета находятся в каком-то одном централизованном месте. Это не совсем так. Хостинг провайдеры( далее хостинг) – это большой центр, где на специальных компьютерах могут хранится тысячи сайтов, и, связанные между собой хостинги образуют Всемирную Паутину. К примеру, всем известная социальная сеть «Вконтакте». Сервера этой компании расположены на Сейшельских островах, инвесторами выступают западные и российские бизнесмены. То есть, речь пойдет про один из хостингов, на котором находится более 10000 тысяч сайтов. Компания очень большая, имеет большой годовой оборот в миллионы долларов. Будучи свидетелем этого события, попробую описать. У одного человека был сайт, который хранился на этом крупном хостинге. Но неожиданно сайт перестал работать. Сайт не работал несколько дней, что недопустимо для сайтов такого масштаба. Техническая поддержка, на все вопросы упорно молчала, что раздражало владельца сайта. Как выяснилось позже, были проблемы с сервером, на котором находился тот самый сайт. При немалой оплате в месяц, порядка 4000грн за аренду серверов, компания обязывалась выполнять такие условия: стабильная работа сервера, резервное копирование базы данных сайта и другие менее нас интересующие вещи. После нескольких дней сервер заработал, но базы данных оказались необратимо повреждены и сайт перестал выполнять 70% своих функций, из-за чего владелец начал нести убытки. Но компания хостинг попросту забыла выполнить прописанные в договоре условия, то есть резервное копирование баз данных. Для восстановления сайта потребовался ни один месяц. Просьбу о предоставлении резервных копий баз данных техническая поддержка игнорировала, пока через неделю не прислала владельцу письмо, где говорилось, чтобы он все файлы своего сайта перенес на другой хостинг и разорвал контракт в течении 7 дней, по истечению которых файлы будут уничтожены. Компания предпочла не связываться с проблемами, которые нанесла владельцу сайта. Далее о разбирательствах в истории умалчивается, но давайте сравним этот хостинг провайдер с компанией Nordstrom, и про её историю с костюмом, описанную в основной части.

Вторая история произошла с гражданином Российской федерации, которая была описана на популярном сервисе Live Journal , и стала самой читаемой за месяц. После этого вся информация попала в СМИ.

Владелец заказал 3G интернет, то есть интернет по средствам соединения со спутником. Ни в договоре, ни в тарифных планах не было указано, на какой территории действует данный тариф, но по сути предоставляемой услуги, поскольку это 3G интернет, то он должен работать в пределах любой страны. Гражданин РФ поехал в Грецию, отдыхать. Как обычно, вышел в интернет, он сам, деньги со счета снялись как обычно. Владелец телефона позвонил в центр поддержки Билайн, где ему сказали, что невозможно, чтобы счет на телефоне был отрицательным. То есть по достижению баланса в ноль, он бы попросту не смог выходить в интернет. После приезда домой с ним сразу связались представители «Билайн» и попросили приехать в главный центр поддержки абонентов, где ему выставили счет в 100000$ .Там ему так и не смогли объяснить, почему они говорили одно, а получилось совсем другое, и дело дошло до суда, которое он выиграл. Дело в том, что «Билайн» просто не уточнил в своем договоре и тарифном плане точные данные, и оператор сказал, что такое невозможно, а оказалось, что очень даже возможно.

Страницы: следующая →

1 2 3 4 5 Смотреть все


Скачать работу

Похожие работы:

  1. Операционный менеджмент в гостиничном бизнесе

    Реферат >> Физкультура и спорт
    ... Управление безопасностью отеля. Операционный менеджмент представляет собой технологию ... лояльность гостей) Реализация коммуникационных услуг ( эммент сервиса отеля) ... пригостиничных территорий) Обеспечение коммунальными услугами ( электро-энергия, вода ...
  2. Операционный менеджмент сферы гостеприимства

    Учебное пособие >> Физкультура и спорт
    ... роль принципов эффективности и рациональности в рамках операционного менеджмента? Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в ... по качеству обслуживания и предоставления услуг. соответствие качества услуги нормативам и спецификациям по ...
  3. Менеджмент в социальной сфере: роль, предмет, содержание и направления деятельности

    Дипломная работа >> Менеджмент
    ... благотворительных, развлекательных, образовательных и других услуг). Услуга предоставляются не только специализированными отраслями ... пять предметных областей - маркетинг, операционный менеджмент, организационная теория, управление человеческими ресурсами ...
  4. Менеджмент в организации (1)

    Реферат >> Менеджмент
    ... в процессе реализации продукции и услуг. Эффективный менеджмент предполагает также хозяйственную самостоятельность субъектов ... основные функциональные области: Производственный или операционный менеджмент (в широком смысле отражения практической деятельности ...
  5. Лекции по финансовому менеджменту (2)

    Реферат >> Менеджмент
    ... , финансовый менеджмент непосредственно связан с производственным менеджментом, инновационным менеджментом, менеджментом персонала и ... продукции, товаров, работ, услуг по видам (отраслям) ... выделяют денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой ...

Хочу больше похожих работ...

Загрузка...